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208ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 21/07/2014)

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207ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 14/07/2014)

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De l’homme coupable à l’homme capable

STAGE

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Nous nous surprenons à aimer le fait de détester la contradiction. Dans cette publicité de 2009, l’homme paraît fier de son projet « zéro CO2 » dont il nous vante les mérites. Dès lors qu’il est contredit, ce dernier tombe dans le déni. Il est d’ailleurs prêt à remettre en cause le fonctionnement de notre métabolisme, tant son projet s’écroule.

Et si nous avancions lentement vers un monde où l’on ne peut se contredire ? De sorte que dès lors que la volonté a trop vite parlé, il semble d’actualité de tomber dans le sophisme. Je refuse d’avouer que je me suis trompé car cette demande de rédemption est interprétée comme une faiblesse incarnée par les autochtones du XXIe siècle.

A-t-on encore le droit à l’erreur et tout particulièrement dans l’entreprise ? Quel mal y’a-t-il à reconnaître ses torts pour éviter un mal à venir ? Au fond, « c’est aux autres que revient la faute » : si seulement ils étaient capables de me pardonner ! Mais en somme, la faute est mienne également en ce que je serai plus intransigeant encore avec celui qui s’est trompé. Il est une société à laquelle nous appartenons où la seconde chance n’existe pas, ou peu.

Rompons donc avec cette logique et admettons enfin que la véritable intelligence réside dans la présence d’esprit de déterminer lorsque je me suis trop avancé et de saisir le moment opportun de faire machine arrière.

C’est ici que le droit intervient pour soutenir l’entreprise par exemple dans la deuxième chance. En étudiant de près les perspectives d’avenir pour les entreprises en difficulté il est possible de comprendre que nous avons abandonné un droit de la faillite, sorte de monstre de la culpabilisation pour un droit de la sauvegarde. En effet à l’origine, le débiteur ayant échoué (il est appelé failli) se voyait exclu du corps auquel il appartenait.Il semble qu’au fil du temps nous soyons passés de la répression à l’anticipation, ce qui est plutôt positif si on en croit l’efficacité de la loi de sauvegarde des entreprises (SADE) de 2005. Cette dernière a pour but de mieux appréhender les difficultés du débiteur dès qu’elles deviennent prévisibles et avant même qu’elles soient visibles dans la trésorerie.

Il existe plusieurs procédures de sauvegarde dont des procédures amiables telles que le mandat ad hoc (désignation d’un mandataire chargé de détecter quelles sont les difficultés) et la conciliation. Par ailleurs, il existe des procédures collectives telles que la sauvegarde, le redressement et enfin la liquidation. Je vous invite à approfondir chaque procédure sur le site de loi directement ou encore à l’aide du schéma ci-joint.

Notons qu’en 2012, on ne dénombre pas moins de 1408 sauvegardes, plus d’informations ici.

Il est possible de se rendre compte que le droit de la sauvegarde est efficace. Les origines du succès résident en la volonté de conserver une certaine continuité à la fois de l’emploi mais aussi de l’entreprise, qui est typiquement française. On dénombre de grands succès en 2006 tels qu’Eurotunnel ou encore Libération. Il faut par ailleurs noter que les banques savent malgré tout faire preuve de patience, de flexibilité et d’adaptabilité.

Cependant, le principal problème provient du fait que les procédures sont marquées d’un sceau juridique. En effet, l’économie a moins sa place dans la thématique du traitement des difficultés des entreprises que le droit.

Une bonne solution à mes yeux est le modèle de l’économie solidaire. Je crois fortement en le potentiel des Sociétés Coopératives (SCOP). En effet, elles ont un cœur démocratique. Les salariés sont maîtres à l’intérieur de l’entreprise puisqu’ils sont majoritaires en capitaux. Il y a un partage équitable du pourvoir, des risques, de l’information et du profit. De nombreuses entreprises ont pu poursuivre leur activité et se redéployer à l’issue d’un dépôt de bilan ou d’une liquidation judiciaire. Un exemple pourrait être celui en 2012 de l’entreprise de composants électroniques SET, qui s’est battu pour la sauver.

Et si nous abandonnions finalement la « faillibilité » au profit de la fiabilité, comme le suggérait Paul Ricoeur dans La Mémoire, l’Histoire, L’oubli (p. 595). Passons de l’homme coupable à l’homme capable.

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206ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 07/07/2014)

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SNCF : grève, dialogue social et Baccalauréat

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Trafic perturbé“La France est paralysée depuis 6 jours”, voici ce que retiendront une majorité de Français (dont ceux qui passent le Baccalauréat aujourd’hui) de ce nouveau mouvement social. Quels sont les motifs de cette grève ? L’Europe décide d’ouvrir les marchés nationaux de transport de voyageurs. Or, celui de SNCF est ancré dans un contexte monopolistique depuis 1938. SNCF se retrouve dans une situation exceptionnelle qui génère une appréhension d’autant plus exacerbée que la grève dure depuis maintenant 6 jours et que celle-ci n’a pas été interrompue au motif de la situation des bacheliers (examen national de Français ou de philosophie). La réforme ferroviaire annonce une réunification de la RFF (Réseau Ferré de France) et de SNCF, pour notamment recouvrir la lourde dette actuelle estimée à plus de 44 milliards d’euros. Les conditions de travail des cheminots subiraient alors des modifications. Enregistrant 27% de grévistes à son commencement, la grève mobilise aujourd’hui 14% du personnel de la SNCF et coûte d’ores et déjà plus de 80 millions d’euros à la SNCF. Dans la perspective de comprendre les raisons qui ont mené à cette situation et d’aborder la question du dialogue social, nous avons souhaité interviewer une personne de la SNCF.

JeremyInterview de Jérémy Woittequand
Après 3 années passées en alternance au sein de la SNCF, Jérémy a obtenu un Bac+3 Responsable de Projets Communication Interne/Externe. Jérémy a été embauché en tant que Community Manager du RER C. Il est désormais chef d’escale en gare de Juvisy.

 1) Comment se décide et s’organise une grève ?

GreveLa Démarche de Concertation Immédiate (DCI) est établie en amont du dépôt d’un préavis de grève pour convenir ou non de l’intérêt de la grève. La réunion de conciliation ne peut intervenir que dans un délai de 3 jours à compter de la réception de la DCI ; laissant ainsi 8 jours pour négocier. Durant cette réunion, Direction et organisations syndicales reviennent sur les raisons de cette DCI et émettent des propositions. La décision d’une grève reconductible ou non est prise, tout en sachant qu’une grève reconductible a généralement plus d’impact. A l’issue de cette réunion de conciliation, est rédigé un relevé de conclusions qui détermine ou non un dépôt de préavis. Une concertation de 5 jours francs a lieu, avant le début de la grève.

2) Le réseau ferré national connait des perturbations de son trafic depuis 6 jours, comment interpréter cela et expliquer cette grève aux Français ?

Une des mesures serait de réunir le Réseau Ferré de France (RFF) et SNCF, en scission depuis 1997, pour le traitement de la dette du système ferroviaire, qui s’élève à plus de 40 milliards d’euros, dont 7 milliards proviennent de la SNCF. Le projet d’ouvrir le secteur ferroviaire à la concurrence prône la construction d’un cadre social commun à l’ensemble du secteur qui garantirait l’absence de concurrence déloyale et accroitrait la performance économique du système. Ce cadre social permettrait d’empêcher le dumping social, avec des entreprises offrant des conditions plus favorables. Selon les cheminots, ce projet de réforme sous-entend une remise en question de leurs acquis sociaux. Au-delà de leurs avantages tels que la gratuité des transports ou encore la date de départ à la retraite, leur préoccupation principale est de voir notamment modifier les conditions de recours au personnel. Parmi les mesures proposées, les cheminots subiraient en effet une perte de 22 jours de repos ainsi qu’une réduction du temps de récupération pour ce qui concerne les déplacements de service. Ceux-ci les contraignent à dormir en-dehors de leur domicile et le temps de récupération alloué passerait de 9h à 8h. La qualité du travail des agents se trouverait dégradée et la sécurité des usagers pourrait en être affectée.

3) Selon vous, ces mesures sont-elles nécessaires pour le recouvrement de la dette ?

Pour réduire le coût de la dette, la SNCF doit générer des gains de productivité importants. Les craintes majeures des cheminots seraient de subir des réductions de postes, une non-reconduction de postes et une augmentation du temps de travail. Toutefois, l’ouverture à la concurrence, pourrait permettre à SNCF de s’engager sur des marchés ferroviaires étrangers, de se développer davantage dans d’autres secteurs d’activités tels que les bus, les locations de vélo, ou encore le covoiturage. En réalité, pour pallier la dette, les agents commerciaux de SNCF pourraient démontrer leur esprit de solidarité en acceptant une légère modification de leurs conditions de travail qui se substituerait à celles des agents affectés à la sécurité. Par exemple, augmenter de 20 minutes le temps de travail des agents aux guichets, permettrait un gain de productivité notable.

4) Le taux de grévistes n’est désormais plus que de 14%. Comment pouvez-vous expliquer ce chiffre ?

Jérémy Woittequand : Les Français ont peut-être l’impression que c’est tout SNCF qui est en grève mais en réalité, ce mouvement qui a impliqué initialement 27% des effectifs ne mobilise plus que 14% d’entre-eux, 6 jours plus tard.

Judith Portron : Vous faîtes bien de rappeler ces nombres dans un contexte où les usagers et les Français pourraient considérer que c’est une grève de plus, et un mouvement supplémentaire qui paralyse la France.

Jérémy Woittequand : La majorité des agents en grève sont ceux affectés à la sécurité tels que les conducteurs, les aiguilleurs ou encore les agents du service commercial. Ce faible taux peut être expliqué par un manque d’information de la part des O.S.. Depuis maintenant quelques mois, SNCF publie des communiqués au sein de l’entreprise et ces efforts de communication sont mis en oeuvre pour que chaque salarié soit informé et soit impliqué dans les décisions.

5) Vous nous parlez de grève intelligente : de quoi s’agit-il ?

Xavier Bertrand disait : « Quand on s’oppose, on doit aussi savoir proposer ». Aujourd’hui, les organisations syndicales n’ont pas de propositions concrètes pour s’opposer aux mesures de la réforme ferroviaire. Les organisations syndicales doivent être plus pédagogues et explicites pour faciliter la compréhension du motif de la grève. La peur du changement, quel qu’il soit, amène les cheminots à une volonté de grève fréquente. L’image de SNCF, plutôt négative, a été ternie par la prolongation de la grève en période de baccalauréat pour les lycéens. Nombreux sont ceux qui pensent qu’offrir la gratuité des transports gratuits durant la grève serait nécessaire, cependant cela est impossible contractuellement.

6) Nous entendons parler du service « Assistance Examens » : que fait concrètement la SNCF ?

En cette période de baccalauréat pour les lycéens, cette grève a un impact psychologique particulièrement fort et attise l’animosité des Français. Pour pallier les désagréments causés par la mobilisation, SNCF a mis en place un dispositif d’assistance exceptionnel pour les lycées. La direction de SNCF a mobilisé 10.000 agents pour assurer l’acheminement des candidats au baccalauréat. Cette solution intègre la garantie des trains et des bus aux moments-clés, un numéro vert de renseignements, un service d’information déployé par des volontaires, la gratuité du covoiturage avec 123envoiture.com ainsi qu’une actualité en temps réel sur les réseaux sociaux via les fils Twitter SNCF_infospresse et SNCF_Direct. Ce dispositif d’assistance, rallié par les syndicats, est une alternative à la situation actuelle afin de démontrer la mobilisation de l’entreprise pour l’intérêt général.

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Les organisations syndicales subissent un retard certain dans l’appropriation des réseaux sociaux qui sont pourtant nécessaires à une communication nationale. Ces organisations pourraient par exemple interagir avec la Direction et prouver, par des communications publiques, leur transparence à l’égard des agents et des usagers.

Merci à Jérémy Woittequand d’avoir pris le temps de répondre à nos questions.

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Une première initiative a été tentée par le syndicat SudRail qui créait un premier compte Twitter il y a une dizaine de jours. S’il a été supprimé depuis, c’est peut-être que le compte a fait l’objet d’un trop grand nombre de notifications (questions, interpellations, railleries…). En effet, la reconduite de la grève en période du baccalauréat a pu être mal perçue par la population pour ce qui concerne l’avenir des lycéens et, la maturité des organisations syndicales vis-à-vis des médias sociaux n’est peut-être pas suffisante… A quand un mouvement social publiquement et conjointement géré sur les médias sociaux par la Direction, les Organisations Syndicales, les agents, les usagers et le reste des Français ?

 

 SOURCES :

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Auteure de ce billet

jude portraitJudith Portron
Stagiaire chargée de marketing et communication chez SpotPink, je suis étudiante en deuxième année d’école de commerce, Kedge à Bordeaux. Je suis passionnée par le domaine du marketing et des outils de communication, éléments indispensables au développement et au succès d’une entreprise. Très intéressée par l’entrepreneuriat, je souhaiterais dans le futur mettre à profit mes connaissances et mes expériences professionnelles dans une création d’entreprise. Dynamique et joviale, l’équitation et la musique ont une part importante dans ma vie. Vous pouvez me contacter via mon compte Twitter ou mon profil LinkedIn : Judith Portron. Mes tweets sur @spotpink seront signés par ^J.

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203ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 29/06/2014)

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Visite guidée de la solution #Planning@Work pour la planification RH

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Planning_IconDe nos jours, le lieu de travail est soumis aux nombreux développements technologiques et changements sociaux. Les organisations aspirent utiliser de nouveaux outils pour développer des stratégies RH, adaptées au monde actuel, qui leur permettront de rester compétitives.

Saba contribue à l’amélioration de la performance des entreprises par le biais de ses solutions qui couvrent la mobilité, les carrières, les entretiens d’évaluation, le recrutement, le onboarding,  les successions, la planification, la formation (sous toutes ses formes 70-20-10), le développement des personnes, le big data et l’ensemble des outils collaboratifs essentiels pour « un travail moderne ».
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Planning@Work est la solution de talent management indispensable pour toutes les organisations, quels que soient leur secteur d’activité et leur taille. A travers cet outil, les employés, facteur-clef du succès d’une organisation, sont placés au cœur de la stratégie de planification.

Planning@Work permet aux entreprises de mettre en conformité leurs organisations avec leurs stratégies commerciales en offrant notamment des fonctionnalités d’analyse, de modélisation et de simulation de croissance ou d’ajustement des effectifs.

Cet outil couvre et modernise notamment la gestion des carrières, des recrutements, de la formation et le développement des personnes. Pour faciliter cette gestion du capital humain, Planning@Work conçoit pour les entreprises des organigrammes, des graphiques sociaux, des plans de succession, ainsi que des scénarii de planification qui incluent, si nécessaire, les forces de réserve d’employés.

Pour ce qui concerne l’objectif de recrutement, le logiciel assure un retour sur investissements optimal par l’identification des personnes adéquates à chaque poste. De plus, pour une meilleure efficacité, il identifie et quantifie les axes d’amélioration de la performance des salariés. Cette solution de Saba permet aussi à ses clients de visualiser leurs effectifs à l’échelle mondiale, d’analyser leurs données et de définir des objectifs commerciaux.imagegen (1)

A chaque changement, le module de gestion des transitions automatise les activités de gestion liées à la réduction des effectifs, à leur répartition et à leur redéploiement. La direction de l’entreprise et sa continuité sont quant à elles assurées par un module de planification de la succession. La restructuration des forces de travail est adaptée à chaque entreprise, et prend en compte les risques financiers et légaux liés au changement.imagegen (2)

Planning@Work offre des avantages considérables aux entreprises en optimisant l’organisation, la budgétisation et la planification des effectifs.

Grâce à Planning@Work, les acteurs RH bénéficient d’un gain de temps non-négligeable dans un monde en évolution constante. Cette solution est désormais utilisée par plus de 700 clients de Saba, parmi lesquels figurent ABC Family Worldwide, Brigham Young University ou encore Dimension Data.

Visite guidée de la solution Planning@Work.

A propos de Saba

Saba, éditeur Américain de solutions Cloud de gestion des talents de nouvelle génération, est le premier fournisseur des solutions centrées sur les personnes qui contribuent à la transformation des organisations. Les solutions logicielles de Saba couvrent la mobilité, les carrières, les entretiens d’évaluation, le recrutement, le onboarding,  les successions, la planification, la formation (sous toutes ses formes 70-20-10), le développement des personnes, le big data et l’ensemble des outils collaboratifs essentiels pour « un travail moderne ». Saba permet aux entreprises de mettre en œuvre un lieu de travail collaboratif, qui tire parti de l’avènement des réseaux sociaux et de l’usage, désormais incontournable, des périphériques mobiles dans le monde des affaires, pour optimiser l’atout le plus stratégique d’une organisation : son personnel. Avec plus de 2.200 clients et 31 millions d’utilisateurs dans plus de 195 pays, la solution Saba est disponible en 37 langues.

En savoir plus : http://www.saba.com/fr/
Salle de presse de Saba.

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202ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 09/06/2014)

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    Workplace mobbing: causes and preventions

    source: members.shaw.ca
    workplace mobbing

    source: members.shaw.ca

    • 75% of the employees have stolen from their enterprise (McGurn, 1998);
    • Behaviors such as theft, fraud, vandalism, sabotage, absenteeism affect 35-75% of employees (Harper, 1990);
    • 42% of the French said they had been sexually harassed in the workplace (Webb, 1991).

    In the book MOBBING: Emotional Abuse in the American Workplace, the authors say that mobbing is typically found in work environments that have poorly organized production and/or working methods and incapable or inattentive management and that mobbing victims are usually?exceptional individuals who demonstrated intelligence, competence, creativity, integrity, accomplishment and dedication.

    Read more: http://www.spotpink.com/2014/05/30/workplace-mobbing-causes-preventions/#ixzz33BS07svd

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    Une gestion intelligente des talents avec @Saba_fr

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    SabaNouvelle version Spring 2014 de Saba Cloud – Passage à la vitesse supérieure pour une gestion intelligente des talents

    Saba (OTCPink : SABA), l’un des plus grands fournisseurs mondiaux de solutions cloud de gestion des talents de nouvelle génération, a annoncé le lancement de la nouvelle version de Saba Cloud, Saba Cloud Spring 2014, lors de la conférence @WORK 2014, organisée du 7 au 10 avril à Orlando en Floride.

    Grâce à ses meilleures capacités d’analyse prédictive, son attrayante expérience utilisateur ainsi que ses nouvelles fonctionnalités d’intégration par glisser-déposer, cette dernière version favorise l’engagement professionnel, stimule la productivité et accélère la prise de décision.

    « Grâce aux innovations majeures apportées à Saba Cloud, nous proposons une suite de produits plus intelligente pour offrir aux utilisateurs un plus grand nombre de méthodes de travail tout en améliorant leur prise de décision et leur productivité », explique Shawn Farshchi, PDG de Saba.

    Avec plus de 60 améliorations, Saba Cloud Spring 2014 offre des fonctions inégalées de gestion des talents dans trois domaines clés :

    • La prédiction :

    La technologie d’apprentissage automatique de Saba (brevet déposé), fil conducteur de sa plateforme de gestion des talents, accompagne les managers et administrateurs dans la prise de meilleures décisions tout en aidant les employés à trouver les informations et connaissances nécessaires à leur réussite.

    Les nouvelles fonctionnalités de la mise à jour comprennent :

    Un score d’adéquation au profil. Nouveauté du produit Recruiting@Work de Saba, cette fonctionnalité donne aux responsables du recrutement plus de moyens d’identification et de classement des meilleurs candidats sur la base d’un ensemble de critères quantitatifs.

    Le SmartHire Assistant™ (brevet en instance). Intégrée à la solution Recruiting@Work, cette fonctionnalité établit une moyenne de la note donnée à un(e) candidat(e) par chaque membre de l’équipe en charge du recrutement et classe les candidats sur une grille dotée de N cases.

    Le SmartHire Assistant™ formule ensuite des recommandations sur les candidats les mieux adaptés au poste. Des recommandations intelligentes en matière de rémunération. Cette fonctionnalité du produit Recruiting@Work :

    • fournit des conseils sur les fourchettes de salaires les plus appropriées pour différents candidats, en fonction de leur classement sur la grille à N cases.
    • formule, de façon intelligente, des suggestions de candidats en interne après examen de la base des employés actuels (sur la base des évaluation de leurs profils, de leurs compétences et qualifications, ainsi que de leurs plans de formation et performances).

    • L’extensibilité :

    La plateforme hébergeant Saba Cloud a été conçue pour répondre aux besoins d’entreprises comptant des centaines d’utilisateurs comme des milliers. Sa capacité d’extension constitue l’un de ses principaux points forts. Les nouvelles fonctionnalités de la mise à jour comprennent l’application Saba MarketPlace. Toute entreprise s’appuie sur un écosystème complexe d’applications et services de ressources humaines (RH) et gestion des talents. Jusqu’à présent, relier ces différents systèmes s’avérait compliqué et chronophage.

    Saba MarketPlace simplifie considérablement ce processus de connexion d’applications et services tiers à Saba Cloud :

    • Recrutement : tableaux d’offres d’emploi – LinkedIn, SimplyHired et Monster ; recherche de talents – TalentBin.
    • Fournisseurs pour les entreprises : SGRH/SIRH – Workday ; formation en ligne – Cisco WebEx.
    • Fournisseurs de contenu : Kantola et OpenSesame.
    • Prise en charge standard de l’ensemble d’API OpenSocial : Twitter et Facebook.
    • Des environnements validés et une assistance pour la réglementation américaine 21 CFR Part 11 de la FDA. Saba a étendu la portée de Saba Cloud aux clients travaillant dans des environnements hautement réglementés, tels que la finance, la santé, la pharmacie et les assurances.
    • Une prise en charge de TinCan 1.0. Saba Cloud prend désormais en charge la version 1.0 du standard de contenus xAPI (ou Experience API, anciennement TinCan).

    • L’attractivité :

    Une plus grande motivation est synonyme de stabilité et productivité accrue.
    Saba Cloud est la solution de gestion des talents conçue pour stimuler l’engagement des employés, grâce à ses nouvelles fonctionnalités :

    • La prise en charge du tactile : les applications mobiles de Saba Cloud (disponibles pour iOS et Android) tiennent compte des nouvelles expériences grand public attendues par les utilisateurs finaux. Outre l’amélioration de l’expérience utilisateur, cette mise à jour propose également des fonctionnalités mobiles de recrutement et de gestion des objectifs.
    • La ludification. La plateforme gère un ensemble large et croissant de dynamiques ludiques. Cette mise à jour inclut des badges personnalisés, attribués via Saba Impressions comme une forme de reconnaissance par les pairs. Ces badges peuvent désormais être créés et personnalisés pour une plus grande conformité à la culture d’entreprise ainsi que pour répondre aux besoins de programmes spécifiques.
    • Le calendrier de formation. Grâce au nouveau calendrier de formation, les étudiants trouvent plus facilement les cours correspondant à leur emploi du temps. Des aperçus quotidiens, hebdomadaires et mensuels ainsi qu’un catalogue de formations permettent aux utilisateurs de personnaliser rapidement leur programme.
    • La vidéoconférence P2P en HD. Cette nouvelle fonctionnalité de vidéoconférence P2P (peer-to-peer, poste à poste) en haute définition via navigateur Internet personnalise la collaboration dans l’intégralité de la suite de gestion des talents. Cette solution est compatible avec tous les principaux navigateurs et prend en charge des scénarii d’utilisation telle que la surveillance d’examens à distance ainsi que les entretiens et le recrutement vidéo.

    En savoir plus sur la nouvelle version Saba Cloud Spring 2014.

    Qu’en disent-ils ?

    Shawn Farshchi, PDG de Saba :

    « En nous appuyant sur ces dernières mises à jour nées du retour de nos clients et sur notre volonté d’innover, nous envisageons une évolution continue de notre plateforme pour répondre aux besoins actuels et futurs de nos clients et du marché. »

    Jim Lundy, fondateur et PDG de l’institut de recherche Aragon Research :

    « Le secteur de la gestion des talents délaisse les applications non évolutives qui, au fil du temps, ne créent plus de valeur pour les utilisateurs et l’entreprise ».

    Stephan Millard, VP et Directeur de la recherche du cabinet Ventana Research :

    « Saba poursuit l’amélioration des fonctionnalités de prédiction et d’apprentissage automatique de sa suite Saba Cloud, étendant ainsi la qualité de son offre par des applications plus intelligentes. »
    « Les entreprises qui adoptent des technologies nouvelle génération comme la collaboration et le mobile améliorent les activités de leur capital humain ».
    « Avec la version Spring 2014 de Saba Cloud, Saba propose une avancée importante pour inciter les entreprises à adopter ces technologies nouvelle génération, grâce à des innovations telles que les conférences P2P en HD et la gestion des objectifs via mobile, deux fonctionnalités favorisant une meilleure productivité des employés. »

    A propos de Saba

    Saba, éditeur Américain de solutions Cloud de gestion des talents de nouvelle génération, est le premier fournisseur des solutions centrées sur les personnes qui contribuent à la transformation des organisations. Les solutions logicielles de Saba couvrent la mobilité, les carrières, les entretiens d’évaluation, le recrutement, le onboarding,  les successions, la planification, la formation (sous toutes ses formes 70-20-10), le développement des personnes, le big data et l’ensemble des outils collaboratifs essentiels pour « un travail moderne ». Saba permet aux entreprises de mettre en œuvre un lieu de travail collaboratif, qui tire parti de l’avènement des réseaux sociaux et de l’usage, désormais incontournable, des périphériques mobiles dans le monde des affaires, pour optimiser l’atout le plus stratégique d’une organisation : son personnel. Avec plus de 2.200 clients et 31 millions d’utilisateurs dans plus de 195 pays, la solution Saba est disponible en 37 langues.

    En savoir plus : http://www.saba.com/fr/
    Salle de presse de Saba.

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    Talent Management Innovation Summit 2014

    admin-ajax

    On  May 16,2014, Lumesse organized a conference about the talent management innovation, the global human trends and the challenges of the human resources. Thomas Volk, CEO ; Guy Aguera, Partner at Deloitte-Consulting ; and Stephan Schmitt, CMO, spoke at the conference.

    Stephan Schmitt, CMO of Lumesse

    Facing the storm of talent management

    We, the HR community, had better step up, or else.

    In the last 5 years, when we talk about the biggest change in HR domain, it has to be the fact that a complete execution depends on resources and talents recruited for the company. The disruptive technology guarantees that we get big data and help indicate progress by talents, or indicate the lack of leadership.

    Market disruptions are commonplace, driven by empowered consumers

    In 2004, the iPod changed the IT domain because we never thought about connecting this kind of device to a phone. In 2009, technology makes us more efficient when we work at home than we work at the workplace. So the big change is that PC and Internet have allowed us to build communication within the company and with other companies. Working at home, we already have access to the Internet, we can collaborate, we can then put them on the web; we don’t need to be “physically” together to make our work effective and productive.

    This latter phenomenon will be easier to understand if it’s related to the social psychology findings. People often think that when we form a group and work together, we can get more effectivity. While the social psychology findings showed that the type of the task, the structure and size of the group, the communication network, the procedures of the task, and the leadership all strongly influence what a group of people outputs. So it is hard to tell if one working individually is worse for the whole carry-out of the task given.

    There’s nothing more transformative than an idea for which the time is ripe and the barriers are low

    What’s important in HR is to develop talent to be productive, innovative, all based on the new technologies. In order to work with all talents, we need to introduce new technologies because it helps us to find better talents through Internet and do it faster. People learn better when they get information in the same time.

    According to Thomas Volk a)to have top talent; b)to develop leaders, which is important to build the mark of an organization; and c)to build an agility advantage are nowadays the business imperatives for HR

    Leadershipkey topic, retention, HR skills, talent acquisitions

    The trends according to the Global human capital trends survey are : Lead and Develop Attract and Engage Transform and Reinvent.
    Organizations are struggling to keep up.

    Why is it important? Because if we want to perform the organization, we’ll need to perform employees, and to make them engage in the organization’s activities. So we have to give them the ability to develop themselves. What we can offer to the employees is to let them use the best technologies to organize business.

    • Performance management is broken: replace “rank and yank” by coaching and development; the first strategy apparently damages employees’ engagement and their high performance, but the second values time.
    • Talent acquisition revisited: deploy new approaches for the new battlefield which is shaped by the new global talent network and social media.
    • Beyond retention: build passion and purpose, which is the number 2 priority rated by executives around the world; and find a place where they can find themselves a role to play.
    • The overwhelmed employee: simplify the work environment. Too much technology and too much information undermine the productivity, so the employees can’t focus on work; they need to be trained to be more productive at the same time. HR managers should try to find a balance between these two factors.
    • The reskilled HR team: transform HR professionals into skilled business consultants. They need to adapt employees to working tools, technology, and then value them.
    • Talent analytics in practice: go from talking to delivering on big data. HR analytics could help organization to select information and bring back its values. HR platforms should be integrated as “system of management”.
    • Global and local HR functionsbalance scale and agility. These two HR functions need to be consistent despite the big gap between the will to change and the HR actuality. The HR used to be under-seen, but nowadays, it has to change: 81% of large organizations report that implementing one HR global operating model is “urgent” or “important” today. The development of the new technologies urges this change. And don’t forget the expectation of the talents who demand HRs to be innovative; the talent management has been the first priority for 3 years. 10 years ago the HR community is more of an administration thing, now it becomes business staff and is driven by technology.

     Master the storm: HR innovation that keeps pace with the rate of change

     “It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but rather the one most adaptable to change”.

    A Paradigm Shift is Required for Talent management Solutions

    Talent management solution gap

    There were 2 former generations of the talent management: the TM 1.0 is a Product Silo ; the TM 2.0 is an  Organic Talent Management Suite. The reason why the talent management could not continue using these solutions is that we had to compromise between the innovation and the integration of the employees; we all know that more an organization is integrated, less it is innovative because once you want to make some changes, you have to make all move.

    And now we are at talent management 3.0, which is qualified as an “Open Platform As a Service”, with the co-existence of best access to innovation and great integration.

    The core of the Talent Management are: highly configurable recruiting, being the foundation; learning; performance; compensation; and succession management. Once these are built on a platform, with the help of open-API, the organization will be allowed for fast integration of third party solutions including other vendor modules; but still, it requires integrating skills.

    HireVue: Video recruiting

    HireVue: Digital Interviewing Tech

    For a better combinaison of the HR theory and product, we got introduced to HireVue, a video recruiting software which allows the HR recruiters to pre-select the candidats for the upper level managers, and spend less time on this procedure compared to a traditional face-to-face job  interview.

    What’s more, with the software program, the engagement, the motivation, the distress, the personality style of the candidates are automatically calculated for the recruiter. We all know from the findings on social psychology that  when a candidate is interviewed, the recruiter “suffer” some psychological bias such as bias related to the expectations of the recruiter, the stereotypes, the effect of demographic similarity, the explanation of behavior standards (i.e,, how we explain and interpret the showed-up behavior), etc. When we do all these analysis with the software, the perception of the recruiter can no more influence this selection procedure; the candidates will be standing at the same starting point and will be selected only based on their performance for the job application.

    After the summit, we had the occasion to interview Mr. Stephan Schmitt, Chief Marketing Officer, and Mr. Eric Gellé, the Regional Director Western Europe Lumesse. They kindly answered our questions.

    Lumesse, founded as an HR company, are dedicated to promote the influences and the importance of human resources in a company ; and due to his strong local team in every country, Lumesse has the ability to localize the recruitment process, the management, and to help realize a better implemention of all these, which makes the uniqueness of this HR service and platform company. Not only do they engage in the HR process and offer the service, but they also provide the software that fits in their clients’ demands, in other words, they help their clients to use open platform to choose better strategy from 100 possibilities.

    From the empirical psychological studies we know that it is possible to consider training as part of the socialization process. Also, it is important to consider training and its evaluation as an intervention that affects the lives of people in work organizations. Thus, Lumesse proposed the peer-to-peer training instead of top-down training because of the first one’s effectiveness.

    —————————–

    Authored by :

    Huansha YIN
    Chargée de communication et de marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie, Environnement et Menaces Sociales à l’université Paris Descartes. Véritablement intéressée par le domaine de la communication, j’explore ce sur quoi peut intervenir la psychologie dans ce domaine. Passionnée de cinéma et de voyage, j’aime faire la découverte de nouvelles cultures et de nouvelles langues. Vous pouvez me contacter via mon compte Twitter : @HuanshaYin, ou via mon profil LinkedIn.

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    200ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 26/05/2014)

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    Le burn-out, une maladie professionnelle ?

    burn-out 3

    Fin mars 2014, un groupe de travail composé d’experts, de médecins et de psychologues est réuni par le ministère du travail. Sa mission ? « Clarifier ce que recouvre le burn-out, pour mieux le prévenir ». Il n’est cependant pas question de traiter des questions de reconnaissance et de réparation. En ce sens, peut-on tout de même considérer le burn-out  comme une maladie professionnelle ?

    Le burn-out, c’est quoi ?

    burn-out 3Le burn-out résulte de l’entremêlement de trois dimensions.
    Tout d’abord l’épuisement émotionnel, qui est le trait central du burn-out. C’en est une condition nécessaire mais non suffisante.
    Ensuite la dépersonnalisation de la relation, qui est notamment caractérisée par un manque d’intérêt pour le travail et une attitude interpersonnelle négative. C’est une stratégie de faire face à l’épuisement émotionnel.
    Enfin, l’accomplissement personnel réduit qui s’accompagne d’un sentiment de déclin des compétences. Le professionnel s’évalue négativement, son estime de soi baisse, tout comme son sentiment d’auto-efficacité. La chute du sentiment d’accomplissement entraîne la montée de l’épuisement et la perte de l’intérêt pour autrui.

    Le burn-out peut donc être défini comme un syndrome d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de baisse de l’accomplissement personnel qui apparaît chez les individus impliqués professionnellement auprès d’autrui.

    Le burn-out présente ces caractéristiques :

    • la prédominance de symptômes disphoriques tels que l’épuisement mental ou émotionnel.
    • La présence combinée de symptômes mentaux et comportementaux liés au travail, et apparaissant chez une personne dénuée de pathologie mentale antérieure.
    • Enfin, la baisse des performances et de l’efficacité au travail, attribuée aux attitudes et comportements négatifs.

    Le burn-out, ça concerne qui ?

    Une étude a évalué à trois millions le nombre d’actifs qui présenteraient un risque élevé de développer un burn-out en France. Toutes les catégories professionnelles sont concernées, mais le risque est particulièrement élevé chez les agriculteurs, les artisans, les commerçants, les chefs d’entreprise et les cadres.
    Selon cette même étude, les femmes sont généralement plus susceptibles de développer ce syndrome que les hommes.
    Les quinquagénaires sont en outre plus exposés au burn-out que les trentenaires.

    Et vous, pensez-vous risquer de souffrir de burn-out ?
    Pour le savoir, faites le test !

    burn-out 2La thèse socio-cognitive propose une continuité entre l’engagement au travail et le burn-out, qui se situeraient aux deux pôles d’un continuum. Le burn-out apparaîtrait effectivement en cas de discordance perçue entre un individu et son environnement professionnel.
    On dénombre d’ailleurs six critères d’évaluation du rapport entre une personne et son travail :

    1. les sentiments de justice,
    2. le sentiment d’appartenance au collectif,
    3. le contrôle sur son travail,
    4. le niveau de récompense,
    5. la congruence entre ses propres valeurs et celles de l’organisation,
    6. et enfin, la charge de travail imposée au salarié.

    Le sur-engagement au travail est ainsi le point commun à toutes les personnes qui développent un burn-out. Toutefois, avant le sur-engagement, il y a l’engagement. L’individu victime de burn-out apprécie donc son travail et lui accorde une place très importante dans sa vie. Les actifs les plus touchés sont même souvent les meilleurs éléments d’une société. C’est la chronicité des épisodes de détresse qui va pousser le salarié à entrer dans le cercle vicieux du burn-out.

    Aujourd’hui, les individus victimes de burn-out réclament à l’unisson que ce syndrome soit reconnu comme une maladie professionnelle par la sécurité sociale. Malheureusement, ils ne sont qu’une minorité à obtenir cette reconnaissance. Pour cela il faut en effet qu’un lien direct avec le travail soit mis en évidence, mais la tâche est plus ardue qu’elle n’y paraît…

    Pour en savoir plus :

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    967206_10203048783969883_1093788964_o-225x30011Aurore LEMONNIER
    Chargée de communication et marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie, Environnement et Menaces Sociales à l’université Paris Descartes. Véritablement attirée par le domaine de la communication, je m’intéresse plus particulièrement à ses applications en psychologie. Je suis passionnée de théâtre et de littérature. En quête perpétuelle de nouvelles expériences, j’aime voyager à travers le monde. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter : @AuroreLemonnier

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    #TMS, #RPS, où en sommes-nous ?

    TMS

    Mis sur le devant de la scène depuis seulement une dizaine d’années, les risques psychosociaux (RPS) occupent aujourd’hui une place importante dans le quotidien des entreprises. Les tensions générées par l’intensification constante des sollicitations au travail entraînent de surcroît l’apparition de troubles musculo-squelettiques (TMS). Les TMS étant parfois considérées comme des manifestations du stress au travail et entrant dans le périmètre des RPS.

    Les TMS, première cause de maladie professionnelle

    TMS

    80% des maladies professionnelles sont diagnostiquées en tant que TMS. Ces pathologies affectant les muscles, les tendons et les nerfs peuvent toucher les salariés de tous les secteurs d’activités. Aussi bien les ouvriers travaillant sur les chaines d’assemblage que les employés de bureau, à longueur de journées devant l’écran de leur ordinateur. À l’origine de cette pathologie on décèle un travail répétitif qui entraîne une usure de l’articulation. Dans les cas les plus avancés, les TMS peuvent aboutir à une incapacité partielle ou totale de travailler. Les TMS résultent en outre d’une inadéquation entre les capacités physiques de l’individu et les contraintes auxquelles il est exposé. On soulignera par ailleurs qu’en fonction du poste occupé par la personne, les symptômes diffèrent. Cela explique que les hommes et les femmes ne soient pas touchés par les mêmes manifestations symptomatologiques. En effet les hommes sont plus souvent victimes de maux de dos, et les femmes de douleurs aux poignets.

    Les TMS, une pathologie des émotions ?

    Dans une autre perspective, Davezies (2013) met en relation l’alexithymie et les TMS. Cette affection caractérisée par des difficultés à trouver les mots appropriés pour décrire ses émotions pousse l’individu à développer une pensée pratique, orientée vers l’action. Une étude de Rietveld (2007) a ainsi prouvé que des salariés souffrant de TMS montraient un score moyen d’alexithymie significativement plus élevé que les salariés témoins auxquels ils avaient été appariés. À partir de ces résultats, nous pouvons inférer que l’alexithymie peut constituer un facteur de risque de TMS. C’est pourquoi le rôle de l’entreprise dans l’identification des situations et des personnes à risque semble essentiel.

    Des TMS aux RPS, il n’y a qu’un pas.

    RPSAujourd’hui, encore 51% des travailleurs considèrent que le stress lié au travail est un problème fréquent, et 4 salariés sur 10 jugent que les problèmes liés au stress ne sont pas correctement pris en charge par leur entreprise. Il semble donc primordial aux yeux de tous de porter un grand intérêt à l’identification des facteurs entrant en jeu dans les TMS, et par extension dans les RPS. Outre l’identification, la prévention semble aussi nécessaire pour pallier ces risques à la fois psychologiques, physiques et sociaux. À ce sujet, la Commission européenne pour la sécurité et la santé au travail a dévoilée le 7 avril dernier sa nouvelle campagne 2014-2015 : « les risques psychosociaux mieux prévenir pour mieux travailler ». L’un des principaux objectifs de cette campagne étant de développer des partenariats avec les organisations patronales et syndicales soucieuses de promouvoir la prévention du stress et des RPS, et ce dans l’ensemble de l’Europe.

    Pour en savoir plus :

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    193ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 07/04/2014)

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    Optimisez la performance grâce à la #formation !

    brandonHall

    Capture d’écran 2014-04-01 à 13.45.10

    “Adapting your learning model to more effectively engage, build and expand talent”

    Notre monde est en pleine mutation : nos façons de vivre et de travailler se modifient en profondeur. Dans ce contexte, la formation doit également évoluer, autant au niveau de la méthode qu’au niveau des outils d’apprentissage utilisés. La dernière enquête menée par Brandon Hall group « Relationship Centered Learning », constate que les organisations qui adoptent déjà des modèles de formation plus adaptatifs, en mettant l’accent sur l’optimisation des relations et des communautés, obtiennent souvent de meilleurs résultats commerciaux.

    Livre Blanc de Brandon Hall : stimuler et développer les talents des employés.

    Cet article examine comment les organisations peuvent fournir des modèles de formation et d’apprentissage adaptatifs, axés sur le développement continu des ressources, des communautés, des réseaux et des relations humaines.

    Les thèmes traités sont les suivants :

    • L’évolution et l’analyse de rentabilité des modèles de formation adaptative.
    • Une technologie sociale permettant de créer de nouvelles relations.
    • Les environnements de formation de type « Relationship Centered Learning ».
    • Les méthodes pour stimuler et développer les talents.
    • La gestion du changement.

    L’évolution et l’analyse de la rentabilité des modèles de formation adaptative

    Les grands changements mondiaux dans l’économie, ainsi que les progrès techniques des 100 dernières années, rendent nécessaire l’adaptation des méthodes de formation. En effet, il s’agit de mettre les approches de formation au service du développement des personnes, dans des environnements uniques.

    Cet article est donc centré sur les modèles de formation adaptative, eux-mêmes axés sur les résultats de performance. Il s’appuie sur les liens entre le contenu, les personnes, leurs environnements et leurs objectifs, pour concevoir et délivrer les actions de formation les plus pertinentes. Celles-ci seront alors, tant au profit des employés, que de l’entreprise.

    Cette recherche estime que :

    • moins de 17 % des organisations sont passées au « Relationship Centered Learning model »,
    • plus de 70% des organisations qui ont pris des mesures dans ce sens ont signalé une augmentation de revenus et une évolution positive de tous les indicateurs clés de performance.

    La technologie sociale au profit de nouvelles relations

    Capture d’écran 2014-04-01 à 13.47.52

    L’avènement de modèles économiques plus complexes créé le besoin pour les employés d’apprendre de leurs pairs au sein de l’organisation. De nouvelles technologies ont été développées pour soutenir ce nouveau type de besoin et d’approche.

    La formation adaptative basée sur les relations nécessite une technologie d’apprentissage sophistiquée pour améliorer la qualité des relations existantes entre les formateurs, les stagiaires de la formation, le contenu de formation, et l’environnement. Elle exige le passage d’une simple gestion de l’apprentissage formel à la création d’une culture d’apprentissage en continu, s’appuyant sur le développement constant des personnes.

    Les environnements de formation de type « Relationship Centered Learning »

    “Relationship centeredCapture d’écran 2014-04-01 à 13.47.35 learning model” nécessite la création d’un environnement d’apprentissage qui favorise le développement permanent des connaissances et des compétences.

    Ces environnements doivent :

    • fournir des outils faciles à utiliser, qui présentent aux employés l’occasion de se connecter à des sources de connaissances formelles et informelles de l’organisation,
    • présenter à chaque employé des possibilités de développement, basées sur leurs compétences, leurs objectifs, leurs faiblesses, etc.

    Une organisation peut mettre en œuvre ce type d’approche, même si elle ne dispose pas de l’ensemble de ces outils technologiques. Cependant, il est impératif d’établir une stratégie à long terme par la suite, pour créer un environnement qui favorisera le développement en continu des connaissances, des ressources et des relations humaines. En effet, sans véritable stratégie, les organisations pourraient finalement investir du temps, de l’énergie et du budget dans un outil technologique qui serait insuffisant voire inadapté.

    Méthodes pour stimuler et développer les talents

    Si nous savons que nous devons améliorer nos méthodes d’apprentissage, pourquoi alors faisons-nous perdurer nos actuels processus de gestion et de formation ? Tout simplement parce qu’il est difficile de rassembler toutes les technologies, les données et les ressources nécessaires pour offrir de véritables possibilités de développement, capables de dépasser la formation simple et l’e-Learning standard.

    Il faut donc des recommandations intelligentes de développement, pertinentes et opportunes pour les collaborateurs.Les facteurs clés résident dans :

    • un environnement d’apprentissage permettant d’identifier une activité comme une opportunité de développement,
    • le suivi de cette activité,
    • la mesure de l’impact de cette activité sur les objectifs de développement de l’employé et sur la croissance de l’entreprise.

    La gestion du changement

    Afin de fournir des orientations de développement appropriées, une organisation doit analyser les rôles des employés et leurs besoins. Il est également nécessaire d’analyser l’environnement dans lequel ils évoluent et les relations qui sont en jeu.

    En outre, il est essentiel de veiller à ce que le contenu qui est créé à la fois pour les programmes de développement plus vastes et pour les approches de développement plus informelles, soit :

    • conforme à la langue et aux informations essentielles,
    • à l’appui des valeurs fondamentales ou des compétences rares d’une organisation.

    Dans le cadre de cette stratégie, il est important de travailler avec des partenaires commerciaux  pour identifier les indicateurs clés de succès.

    Résumé :

    Adopter une approche holistique centrée sur les relations et sur l’apprentissage, garantit non seulement des formations alignées à la stratégie de l’entreprise, mais fournit également aux apprenants les outils et les environnements nécessaires à la réussite collective.

    Voici quelques conseils pour commencer :

    • Présenter aux apprenants les options qui s’offrent à eux et leur fournir des feedbacks.
    • Se concentrer sur la création d’environnements de développement plutôt que sur des programmes d’apprentissage ; les environnements doivent mettre l’accent sur les points de connexion et sur les relations.
    • Les modèles d’apprentissage et les outils qui fournissent les meilleurs résultats sont ceux qui favorisent une culture de coaching, de mentorat d’apprentissage, de feedbacks et d’interactions.
    • S’assurer que les employés ont une perception claire de votre vision de l’apprentissage, de la gestion des talents et aussi des interactions sociales.

    Téléchargez le livre blanc de Brandon Hall (PDF – 14 pages) : “Adaptez votre stratégie de formation afin d’attirer, de consolider et de développer efficacement les talents”.

    À propos de Brandon Hall GroupbrandonHall

    Avec plus de 10.000 clients dans le monde et 20 ans de prestation de services de recherche et de conseil, Brandon Hall Group est un organisme reconnu en matière d’amélioration des performances qui intervient dans des domaines de recherche, tels que la formation et le perfectionnement, la gestion des talents, l’efficacité des ventes, l’impact marketing et la Direction Générale.

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    Auteures du billet

    photo-joo-167x3001Johanna CORNET
    Chargée de Communication et Marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement étudiante en Master 1 de Psychologie Sociale appliquée (contexte, organisation et décision) à l’université de Paris Ouest la Défense. Je suis particulièrement intéressée par les domaines de la communication, du marketing, de la publicité et de la consommation. Je suis également passionnée par les voyages. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter : @Johanna_Cornet

    P1100663bis1Tamilla STICHWEH
    Chargée de Communication et Marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie Sociale Appliquée à l’université de Paris Ouest Nanterre. Outre la psychologie et ses nombreux domaines d’application, je suis passionnée par l’écriture et le cinéma. Je parle français, allemand et anglais. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter @Tamilla_St

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    Diversité & efficacité dans le groupe : les facteurs clés !

    Diversité 1

    Diversité 1Dix ans après la création de la Charte de la Diversité, cette dernière s’impose en tant qu’idéal dans les entreprises.

    Mais la diversité favorise-t-elle pour autant la performance des salariés ?

    Avant de promouvoir une quelconque politique en faveur de la diversité, il est nécessaire, pour chaque entreprise, d’analyser les facteurs contribuant à l’efficacité d’une équipe.
    La diversité est définie comme une caractéristique d’un groupe social qui reflète le degré avec lequel il existe des différences objectives ou subjectives entre les personnes à l’intérieur de ce groupe.

    En psychologie, selon l’approche multifactorielle il existerait différents facteurs de diversité : démographiques, de personnalité, éducationnels ou idéologiques. L’approche bifactorielle découpe, quant à elle, ces différents types de diversité en facteurs apparents (âge, sexe, couleur de peau), ou cachés (orientation sexuelle, religion, traits de personnalités).

    Arguments CONTRE la diversité

    Plusieurs études en sciences sociales ont mis en évidence l’effet délétère que peut avoir la diversité sur un groupe de travail. Ces études se basent sur la théorie de la similitude – attraction qui postule que la similitude entre les membres d’un groupe facilite l’attraction interpersonnelle et la sympathie.

    Il a aussi été démontré que dans les groupes diversifiés, les déviances organisationnelles sont prégnantes : plus d’absentéisme, de paresse sociale et des conflits fréquents. Ces conflits seraient liés aux stéréotypes propres à chacun quant aux traits de personnalité et aux comportements des membres d’autres groupes. Les stéréotypes résultent en outre de l’accentuation des ressemblances entre les individus au sein d’un groupe. Mais ces conflits peuvent aussi provenir de comportements discriminatoires qui apparaissent suite à l’accentuation des différences entre les membres de deux groupes distincts : le groupe d’appartenance de l’individu et, un groupe pour lequel il entretient des stéréotypes.

    Arguments EN FAVEUR de la diversité

    En contradiction avec ce qui vient d’être évoqué, des études de management ont révélées que la diversité, lorsqu’elle est bien managée augmente la rentabilité de 5 à 15% ; les équipes les plus hétérogènes étant les plus performantes. De nombreuses entreprises s’accordent également sur le fait qu’outre la promotion de la diversité, sa mise en œuvre favorise l’engagement de tous les salariés. Cet engagement renforcé aurait un impact non négligeable sur l’efficacité des salariés et sur la performance de l’entreprise.

    Diversité 2

    Le processus d’échange d’informations serait primordial dans un groupe diversifié selon la théorie du traitement de l’information et de la résolution de problèmes. Celle-ci démontre en effet que pour qu’une synergie se créé au sein d’un groupe diversifié, permettant la génération de nouvelles idées et une efficacité optimale, il faut que chacun puisse partager son point de vue et ses idées, cela grâce au processus d’échange d’informations.

    Groupe diversifié = Groupe efficace !

    A condition que les stéréotypes ne l’emportent pas sur le processus d’échange d’informations, mettre en oeuvre une politique de diversité au sein d’une organisation, peut contribuer à améliorer l’efficacité de celle-ci. Ainsi le groupe peut développer sa créativité sans se perdre dans d’interminables conflits.

    Pour en savoir plus :

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    Auteure du billet :

    967206_10203048783969883_1093788964_o-225x30011Aurore LEMONNIER
    Chargée de communication et marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie, Environnement et Menaces Sociales à l’université Paris Descartes. Véritablement attirée par le domaine de la communication, je m’intéresse plus particulièrement à ses applications en psychologie. Je suis passionnée de théâtre et de littérature. En quête perpétuelle de nouvelles expériences, j’aime voyager à travers le monde. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter : @AuroreLemonnier

     

     

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    La newsletter de @SpotPink (avril 2014)

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    Le cercle #SIRH prépare la troisième édition des trophées #SIRH

    trophees

    logo-cercle-SIRHLe cercle SIRH, fondé par Gérard Pietrement en 2007, est la première association de responsables SIRH et regroupe aujourd’hui plus de 60 entreprises membres. Il est un lieu de “partage, d’échanges et de rencontres professionnelles”.

    Pour la troisième année consécutive, le cercle SIRH organise une cérémonie de remise des trophées SIRH, qui vise à récompenser les projets SIRH menés avec succès, ainsi que les projets SIRH originaux présentant des caractéristiques innovantes.

    En récompensant les meilleurs projets et initiatives SIRH, la remise des trophées SIRH a pour objectif  de :

    • promouvoir la fonction SIRH,
    • récompenser les réussites en la matière,
    • favoriser les retours et les partages d’expérience,
    • renforcer le réseau professionnel SIRH.”

    En 2013, 110 professionnels de la fonction SIRH étaient présents lors la cérémonie et 15 entreprises étaient nominées. En plus d’un trophée délivré au directeur SIRH de l’année, trois projets SIRH se sont également vus récompenser par un trophée.

    Trophées SIRH 2014

    trophéesSIRHLa troisième édition des trophées SIRH se déroulera le 23 septembre 2014 de 18h à 20h, à l’auditorium du centre d’affaires Paris Victoire (52 rue de la victoire, 75009 Paris). Un book détaillant les projets soumis sera disponible à l’arrivée.
    Les entreprises peuvent postuler jusqu’au 10 juin, sur remise d’un dossier présentant une synthèse de leur projet SIRH.

    Le téléchargement du dossier de candidature peut s’effectuer depuis le site des trophées SIRH : http://les-trophees-sirh.com/

    Les dossiers seront évalués par un jury composé de professionnels et de chercheurs, qui sélectionneront les projets les plus prometteurs. Ceux-ci seront ensuite présentés au public, lors  de la cérémonie.

    Les catégories

    4 trophées seront remis lors des trophées SIRH 2014 :

    • le trophée du développement RH,
    • le trophée de la stratégie SIRH,
    • le trophée de l’innovation numérique,
    • le trophée du pilotage RH.

    Pour en savoir plus sur ces quatre catégories :
    http://les-trophees-sirh.com/index.php/presentation-general/categories

    Comme l’année précédente, un cinquième trophée sera également réservé au directeur SIRH de l’année (pour postuler à ce titre, présenter sa carrière et ses accomplissements dans le cadre réservé à cet effet dans le dossier de candidature mentionné plus haut).

    Le jury 2014

    Cette année, le jury comptera 7 membres et sera présidé par Michel Germain, professeur associé au Celsa et spécialiste des technologies de l’information et de la communication.

    Les membres du jury :

    • Michel Germain,
    • Bruno Croiset,
    • Jean Focheux,
    • Véronique Jau Poupineau,
    • Frédéric Lau,
    • François Lecombe,
    • Vincent Paugam (élu directeur SIRH 2013).

    À propos des trophées délivrés

    Le trophée SIRH est une œuvre originale, créé spécialement pour l’événement.
    “La sculpture symbolise la construction progressive du SIRH se structurant à partir d’initiatives éparses, d’idées, d’outils hétérogènes et partiels, non reliés entre eux – vers l’apparition de briques unitaires permettant d’accéder à davantage de cohérence et de solidité.”

    Pour en savoir plus :

    Présentation du cercle SIRH
    Présentation du jury 2014
    Voir la vidéo de la 2ème cérémonie
    Voir la vidéo de la 1ère cérémonie

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    Auteure du billet

    P1100663bis1Tamilla STICHWEH
    Chargée de Communication et Marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie Sociale Appliquée à l’université de Paris Ouest Nanterre. Outre la psychologie et ses nombreux domaines d’application, je suis passionnée par l’écriture et le cinéma. Je parle français, allemand et anglais. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter @Tamilla_St

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