227ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 22/12/2014)

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226ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 15/12/2014)

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225ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 08/12/2014)

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#BDES papier ou informatique : quel support choisir ?

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pq2ofstviwdnab3h0a86L’employeur choisit le type de support de la base de données. Il a le choix entre un support papier ou informatique. Voyons les avantages et inconvénients respectifs de ces deux options.

Une liberté de choix

Afin de remédier aux informations éparses des IRP, présentées dans différents supports, la base de données économiques et sociales (BDES) permet un classement et un regroupement de celles-ci. Encore faut-il savoir quel support adopter…

C’est à l’employeur de choisir.

L’employeur peut décider, avec l’accord des représentants des salariés ou non, d’adopter une version informatique ou une version papier.

L’administration recommande toutefois que la mise en place de cette base et ses modalités d’accès fassent l’objet a minima d’un dialogue avec les représentants du personnel. 

Les avantages et inconvénient d’une BDES papier

L’avantage de la version papier est qu’elle présente moins de risque de perte des données que la version papier. Des problèmes peuvent en effet être rencontrés en cas de matériel informatique défectueux, de panne, ou encore il peut y avoir des piratages de données.

Le confort de lecture du papier est bien supérieur à celui des écrans. Le papier permet une visualisation des informations qui entraine une meilleure représentation mentale des renseignements, ils sont alors plus faciles à comprendre et à manipuler.

Les avantages et inconvénient d’une BDES informatique

A contrario, le numérique offre un gain de temps dans la recherche et dans la mise à jour. La recherche de documents est plus rapide que dans des archives papier. Il est possible de procéder par mot-clé pour rechercher des documents. Ce système offre une meilleure traçabilité des documents, et permet de connaître les personnes qui ont consulté tel document et à quelle heure.

Autant d’éléments qui laissent à penser que la version papier ne peut être qu’une solution temporaire pour se mettre en conformité avec la loi du 14 juin 2013.

En effet, la base de données économiques et sociales doit être mise régulièrement à jour. L’employeur informe les utilisateurs de la BDES de son actualisation. Une alerte e-mail peut être envisagée et même automatisée.

La mise à jour revêt un enjeu capital car la mise à disposition obligatoire de l’ensemble des informations récurrentes dans la base vaut communication au comité d’entreprise des rapports et informations uniquement lorsque les éléments d’information sont régulièrement mis à jour.

En revanche, aucune substitution n’est possible pour les informations données aux autres instances représentatives du personnel telles que le CHSCT.

Il semble dès lors plus judicieux de mettre en place un support informatique, par exemple une gestion électronique documentaire. Dans les grandes entreprises, le vecteur informatique relève souvent de l’évidence.

L’autre atout de la version informatique est la réduction des coûts liés au papier. Son accès est facilité au niveau géographique et plusieurs personnes peuvent accéder simultanément aux mêmes documents.

De plus, la dématérialisation semble être le dispositif le plus indiqué pour garantir la confidentialité. Elle permet d’assurer la permanence de l’accès à ces données tout en le contrôlant.

Dans l’esprit des partenaires sociaux, la base de données est un outil informatique, afin de garantir le partage, l’accessibilité, la visibilité, la souplesse et l’actualisation permanente. 

Choisir le format de sa BDES

Il semble donc judicieux d’opter pour une bibliothèque numérique où sont classés les documents d’informations, le cas échéant scannés en format PDF, ou sous forme de fichiers PowerPoint ou Word.

Avec BDES online (www.bdes-online.fr), les Editions Tissot proposent justement une solution informatique clé en mains pour installer sa BDES. Avec des fonctionnalités telles que la possibilité de notifier en un clic chaque mise à jour aux représentants du personnel.

Juliette Lorthoy, Editions Tissot

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La newsletter de @SpotPink (décembre 2014)

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224ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 01/12/2014)

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DSN : rappels utiles sur les jalons, dates clés et finalité

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Cegid rappelle que dès sa création par l’article 35 de la loi Warsman du 22 mars 2012, la Déclaration Sociale Nominative est prévue pour être déployée progressivement dans le temps et au moyen de 2 jalons :logo-declaration_sociale_nominative-dsn

  • Janvier 2013 : ouverture du volontariat aux entreprises sur un périmètre déclaratif à définir.
  • Janvier 2016 : généralisation et obligation concernant l’ensemble des entreprises, ainsi que les Organismes de Protection Sociale (OPS), sur un périmètre déclaratif complet.

En effet, au fil des mois et des années, le périmètre déclaratif de la DSN s’élargit progressivement en incluant de nouvelles déclarations et de nouvelles entreprises cibles.

Phase 1 (dès 2014) du calendrier DSN

Remplacement sur la base du volontariat des déclaratifs suivants :

  • DMMO / EMMO.
  • Attestations de salaire maladie / maternité / paternité.
  • Attestations pôle-emploi.
  • Radiations prévoyance.

Phase 2 (octobre 2014) du calendrier DSN

  • DUCS ACOSS.
  • Attestations de salaires AT/MP.
  • Entreprises de travail temporaire.
  • Entreprises en décalage de paie.

Obligation intermédiaire (avril 2015)

  • Pour inciter les entreprises à adopter la DSN en évitant l’effet big bang,  une obligation intermédiaire est introduite par le décret (n° 2014-1082) qui est paru le 24 septembre 2014.
  • Elle impliquera la production simultanée de la DADS-U et de la DSN jusqu’en janvier 2017.
  • En 5 articles, ce décret précise :
    • Les entreprises concernées au travers du montant annuel des cotisations de Sécurité Sociale.
    • La date d’application de l’obligation intermédiaire.
    • Les pénalités encourues pour non-respect de l’obligation de DSN.

Phase 3 (janvier 2016) du calendrier DSN

Obligation générale :

Déclarations substituées :

  • Autres DUCS : Agirc/Arrco, MSA, prévoyance.
  • Début de stockage des informations de substitution de la DADS-U.
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Autres liens utiles pour aller plus loin :

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A propos de Cegid

CEGID 630x300Acteur de la transformation numérique des entreprises, Cegid est le premier éditeur français de logiciels de gestion avec un chiffre d’affaires de près de 260 M€ en 2013.
Le Groupe répond aux besoins de gestion des entreprises et organisations de toutes tailles, dans les domaines de la gestion financière et fiscale , des ressources humaines et des solutions « métiers » à destination des secteurs manufacturing, tradeservicesretailhôtellerie-restaurationprofession comptableTPE et secteur public.
Cegid intègre au cœur de sa politique d’innovation technologique les nouveaux usages autour de son concept MoBiClo : Mobilité,  Business intelligence et Cloud avec des solutions en mode « On-Demand  », adaptées aux besoins «métiers» de chaque utilisateur.
Avec plus de 2000 collaborateurs, 28 implantations en France et 13 filiales à l’international, le groupe Cegid (cotation sur Euronext Paris) équipe plus de 110 000 clients et 400 000 utilisateurs.
Retrouvez toutes les offres Cegid sur le site : www.cegid.fr
Pour en savoir plus sur le groupe Cegid : www.cegid.com

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Réglementation sur la protection des données personnelles & impact sur le #SIRH

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1439270_40289892La réglementation européenne sur la protection des données personnelles est une opportunité pour mieux gérer un SIRH complexe

Les travaux en cours dans les institutions européennes pour renforcer la protection des données personnelles, tout en ne pénalisant pas l’économie numérique qui y est associée, s’annoncent particulièrement contraignants pour l’entreprise. En effet, la réglementation qui entrera en vigueur courant 2015 obligera l’entreprise à assurer pleinement la protection des données personnelles qu’elle exploite. Les principes actuels seront renforcés et les sanctions seront sans aucune mesure avec celles en vigueur aujourd’hui.

Actuellement, les entreprises ont bien compris l’importance de protéger les données de leurs clients, elles ont moins bien intégré le fait que les données de leurs salariés sont au moins aussi riches et sensibles et qu’elles nécessitent également un effort de protection.

Les Directions des Ressources Humaines ont souvent délégué leur devoir de protection des données à leur DSI sans réaliser qu’elles avaient elles-mêmes contractualisé des services applicatifs (paie, recrutement…) situées en dehors du périmètre de contrôle de la DSI.

Et conséquence, à l’heure où les données des salariés sont de plus en plus dématérialisées, où le SIRH est composé de multiples briques applicatives qui sont de plus en plus souvent hébergées dans le cloud, où les utilisateurs accèdent de plus en plus souvent au SIRH depuis un terminal mobile en dehors du réseau de l’entreprise, il est temps de revoir en profondeur le fonctionnement du SIRH de l’entreprise.

Il ne suffit pas de considérer que la sécurité d’une donnée est assurée lorsque celle-ci est mise en œuvre unitairement au sein de chaque application informatique. En effet, plus le SIRH se complexifie, plus la donnée personnelle navigue entre des applicatifs de natures diverses, opérés et utilisés dans des contextes variés (hébergeur, maintenance, utilisateurs, terminaux mobiles…). Chaque situation requiert des moyens de sécurisation spécifique. La navigation entre deux applicatifs requiert elle-même des moyens de sécurisation particuliers.

Comment, dans ces conditions, protéger la donnée personnelle tout au long de son périple et dans cette chaîne de traitement ? Quels sont les maillons faibles ?

En contraignant l’entreprise à faire face à sa responsabilité de protéger les données personnelles en mettant en place des processus de gestion des risques (Privacy Impact Assessment), la prochaine réglementation européenne pour la protection des données personnelles (Data Protection Act) nous montre la voie à suivre.

En effet, comment mettre en place un processus de gestion des risques sur les données personnelles si un travail préliminaire de classification et de cartographie des données sensibles n’a pas été réalisé ?

Comment identifier et évaluer les risques qui pèsent sur une donnée, si l’on ne connait pas précisément le chemin qu’elle va emprunter ?

Chaque étape et chaque transition du voyage est susceptible de révéler des risques particuliers. Changement de technologie, de pays, d’usage.

Pour répondre à ces questions, il va s’agir de troquer la loupe que l’on utilise pour scruter les applicatifs indépendamment les uns des autres et, regarder le SIRH dans un autre axe : celui du chemin de la donnée. C’est dans la donnée que se trouve la valeur du SIRH. C’est la donnée qui permet de produire l’information qui sera utilisée en gestion. Et, cette information produite doit être cohérente avec l’information collectée. Alors, plutôt que de se focaliser sur chacun des traitements qui transforme ou transporte cette donnée, il est temps de considérer en priorité, et dans son ensemble, cette information depuis sa création jusqu’à sa destruction.

Sans connaissance du cycle de vie de la donnée, il n’existe aucun moyen d’identifier de façon fiable et systématique les menaces qui pèsent sur sa protection. Il n’existe pas non plus de moyen d’identifier de façon fiable et systématique les menaces qui pèsent sur sa qualité. Or, la qualité des données dans un SIRH complexe est bien souvent un véritable challenge qui requiert des efforts significatifs et récurrents de la part de l’équipe qui le maintient.

Alors pourquoi ne pas s’inspirer des futures évolutions réglementaires en terme de protection des données personnelles ?

Comme le Privacy by Design pousse les entreprises à prendre en compte la protection des données personnelles dès la conception des traitements et programmes qui vont les exploiter, pourquoi ne pas mettre en œuvre le « Quality by Design » qui prend en compte la qualité et la cohérence des données RH, dès la conception du SIRH.

Une fois de plus, c’est le cycle de vie de la donnée qui est étudié et conçu pour maîtriser la qualité de la donnée depuis sa création jusqu’à sa suppression.

Ainsi, l’urbanisation et la gouvernance des données iraient de pair pour assurer la maîtrise des données de gestion des salariés et ce, pendant tout le cycle de vie de celles-ci et dans toutes les bases dans lesquelles elles transitent.

Du reste, plus le SIRH est composé d’applicatifs différents, plus cette approche sera pertinente !

—————————-
Auteur de ce billet

Olivier MAUPU –  Conseil aux responsables SIRH
Profil Linkedin.

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La société Dailymotion externalise ses paies et ses déclarations sociales avec le service #paie expert d’e-Paye

epaye

LogoDailymotionLa société Dailymotion utilise la solution SaaS et le service d’e-Paye pour gérer ses paies

Objectifs stratégiques de l’entreprise :

  • dans un contexte de forte croissance, recentrer l’activité des services RH et comptabilité  sur leur cœur de métier,
  • sécuriser et fiabiliser les paies,
  • disposer d’une solution en mode SaaS pour accéder aux outils de reporting dans un espace sécurisé.

Secteur d’activité : Plateforme de diffusion vidéo en ligne (hébergement et partage).

Convention collective : Syntec

Typologie :

  • Implantations : France / UK / Allemagne / Singapour / Japon / USA.
  • Nombre de salariés : 240 salariés dans le groupe dont 170 en France.
  • Nombre d’établissements : 2 en France et 1 par filiale étrangère.

Direction des Ressources Humaines : Emeline Bourgoin, HR Vice President.

Solutions utilisées : Paye Expert

Ancienneté client : Janvier 2013

Solution précédente : Service paie interne

Quel était le contexte ?

Les paies étaient intégralement gérées en interne avec une solution logicielle. Cela mobilisait fortement les équipes concernées, qui consacraient beaucoup de temps à l’établissement des bulletins, à leur vérification et à la correction des erreurs. Le développement à l’international et l’application des normes IFRS ont été l’occasion de réorganiser la gestion de la paie.

“La paie est un sujet sensible pour les salariés et fait partie intégrante de la relation de confiance avec l’employeur. Des erreurs à répétition, même minimes, peuvent générer une forte insatisfaction et altérer l’image d’une société. Cela est d’autant plus vrai dans un secteur d’activité comme le nôtre, où la guerre des talents fait rage et où la fidélisation des salariés est un élément important de la politique RH”, indique Emeline Bourgoin, HR Vice President, Dailymotion.

Lorsque Dailymotion a souhaité réorganiser sa gestion des paies, le choix s’est orienté vers une solution d’externalisation totale, pour disposer notamment d’un accès en ligne à un espace sécurisé permettant l’accès aux reportings et aux indicateurs du bilan social.

Les autres critères principaux concernaient la possibilité d’internationaliser la gestion des paies, afin d’anticiper une éventuelle centralisation des paies des différentes filiales basées à l’étranger, ainsi que l’expertise des PME, qui implique une forte réactivité et une souplesse organisationnelle de la part du prestataire. Enfin, la possibilité d’interfacer la solution avec les autres outils RH, notamment la gestion des temps, pour connecter toutes les données RH et supprimer les interventions manuelles.

e-Paye correspondait sur tous ces points à la recherche de Dailymotion : éditeur de sa propre solution en mode SaaS, partenaire exclusif de l’éditeur américain Ceridian pour la France, disposant d’une véritable expertise en paie et spécialiste des PME. Par ailleurs, l’appartenance d’e-Paye au Groupe SVP a rassuré et conforté Dailymotion dans son choix pour tous les aspects légaux et la mise à jour constante des dossiers de paies, dans un contexte législatif très évolutif.

“Je ne peux pas me permettre des erreurs de paie. Les salaires doivent être versés en temps et en heure, sans erreur de calcul. Pour la gestion des paies, j’ai besoin d’un prestataire performant, car je n’ai pas de temps à consacrer à des vérifications fastidieuses. e-Paye est parfaitement adaptée aux PME : la communication est aisée, les réponses sont rapides, la solution est souple”, ajoute Emeline Bourgoin.

Combien de prestataires étaient en concurrence ? Quels types de solutions ?

Différentes solutions ont été étudiées : cabinets d’expertise comptable, grands noms de la paie présents à l’international et prestataires/éditeurs de solutions en mode SaaS.

Le manque de souplesse et de réactivité de certains, les procédures lourdes et les surfacturations récurrentes, une spécialisation insuffisante dans l’univers des PME pour d’autres (qui accroît le risque d’erreurs et de retards), ont incité Dailymotion à faire le choix de la sécurité et de l’expertise avec e-Paye.

Sur quels critères avez-vous choisi e-Paye ?

Emeline Bourgoin : “Nous avons une relation de confiance avec e-Paye, qui nous apporte son expertise en gestion de la paie des PME et un véritable gain de temps. Plus qu’un prestataire, c’est un véritable partenaire qui a permis de soulager nos équipes internes”.

Que vous apporte la solution e-Paye ?

“e-Paye nous apporte un confort sécurisé. Nous disposons d’un interlocuteur unique, qui gère l’ensemble de nos dossiers et répond à toutes nos questions. Avec e-Paye, les rapports sont simples et la communication très fluide”, précise Emeline Bourgoin.

Tous les objectifs fixés initialement ont été respectés et l’équipe de Dailymotion a réalisé des économies de temps et a été libérée des contraintes liées à la gestion des paies : établissement des bulletins de paie, leur édition et la gestion des déclarations sociales. La phase de vérification a également été fortement allégée par rapport à l’époque où la paie était gérée en interne.

Enfin, l’accès à l’espace client en ligne et les outils de reporting intégrés à la solution permettent à Dailymotion d’accéder sans limitation à l’ensemble de ses données pour extraire tous les indicateurs sociaux nécessaires.

En quoi l’offre e-Paye est-elle différente des autres offres du marché selon vous ? Qu’apporte-t-elle de plus qu’une autre solution ?

La prestation inclut une assistance illimitée pour toutes les questions relatives à la paie et si Dailymotion a choisi e-Paye, c’est pour la modernité et l’aspect novateur de sa solution, entièrement développée en mode SaaS.

“L’organisation est simple, instantanée et efficace. Nous avons une relation privilégiée avec un interlocuteur unique, qui connaît parfaitement notre dossier. Ses réponses sont immédiates, on a l’impression de travailler avec un collègue”, affirme Emeline Bourgoin.

En tant que DRH, DAF, DG, expert-comptable…, quelles sont selon vous les bonnes questions à se poser, et l’organisation interne à mettre éventuellement en place avant de changer de solution de gestion des paies ?

  • Lors d’un changement de solution de gestion des paies, le démarrage des dossiers a généralement lieu au mois de janvier. Cette date butoir implique la maîtrise des délais et le respect de chaque étape du projet.
  • Il est important d’anticiper pour définir un cahier des charges suffisamment détaillé pour intégrer l’ensemble des attentes et contraintes des différents intervenants, principalement les services RH, paie, comptables et le contrôle de gestion.
  • L’implication des différents interlocuteurs impactés par le projet permet d’intégrer dès le départ tous les points – techniques ou organisationnels – qui pourraient se révéler bloquants par la suite.
  • Des outils de suivi simples, comme un tableau de synthèse, permettent de récapituler les avantages et inconvénients des différentes options, afin d’identifier la solution la plus adaptée aux besoins.
  • La participation de l’ensemble des intervenants aux différentes étapes du projet permet également de favoriser l’implication et l’adhésion, ce qui facilitera ensuite la mise en œuvre.
  • Il est important de dédier du temps au moment de l’implémentation du dossier et de la mise en œuvre, pour ensuite gagner du temps et faciliter le démarrage.
  • Quand cela est possible, il est également judicieux de prévoir une double paie, sur un mois voire deux, afin de sécuriser totalement le démarrage.

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LogoDailymotionA propos de Dailymotion

Dailymotion est une entreprise française proposant, sur le site web du même nom, un service d’hébergement, de partage et de visionnage de vidéo en ligne. Créée en 2005 par Benjamin Bejbaum et Olivier Poitrey, Dailymotion est 17ème dans le classement ComScore des sites les plus visités en Europe avec environ 50 millions de visiteurs uniques par mois et le 1er site européen au niveau mondial, avec plus de 2,5 milliards de vidéos vues par mois dans le monde, et plus de 120 millions de Visiteurs Uniques par mois (ComScore 2013) dans le monde.
www.dailymotion.com
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epayeA propos d’e-Paye

e-Paye, société du Groupe SVP, propose des solutions en mode SaaS temps réel pour gérer les payes et l’ensemble des RH (Paye accompagnée, paye externalisée, coffre-fort électronique gestion des congés, portail salarié, dématérialisation, SIRH…). La solution e-Paye inclut un service d’assistance illimité, une veille juridique et une mise jour en temps réel des taux et dispositions légales.
www.e-paye.com
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 En savoir plus : DailyMotion externalise ses paies avec e-Paye.

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223ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 24/11/2014)

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220ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 03/11/2014)

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La #DSI et le phénomène de cristallisation {#Quiz: votre DSI est-elle cristallisée ?}

FP3A9497
FP3A9497

Ludivine Loncle, Consultante independante

Le phénomène de cristallisation, ou les conséquences des choix techniques, sur la réactivité des DSI.

La DSI, c’est un peu le banquier de la propriété intellectuelle de l’entreprise.

  • En mode « run » (maintenance), elle organise et sécurise dans l’ombre toutes les données du business.
  • En mode « build » (projet), elle transforme les outils de l’entreprise pour renforcer son positionnement.

Or, si certaines DSI sont parfaitement rodées à l’exercice du « build » et apportent un soutien satisfaisant aux évolutions métiers, d’autres peinent encore à atteindre la réactivité qu’elles visent. C’est souvent le cas lorsqu’une entreprise connaît une forte croissance sur une période courte. Bien qu’elles n’en aient pas le privilège, les startups sont donc particulièrement exposées à ces crises intrinsèques.

Par quelle porte ce petit nuisible a-t-il bien pu rentrer ? D’où provient cette perte de vitesse de la DSI ? Comment l’identifier ? Comment l’anticiper ? Comment y remédier ?

La cristallisation, KEZAKO ?


Capture d’écran 2014-10-27 à 20.30.40Il y a 2 raisons possibles à la cristallisation :

  • Vu de l’extérieur, la bibliothèque est pleine, mais dans les faits, l’accès à l’information est extrêmement complexe. La façon dont l’information est gérée est contraignante pour ceux qui cherchent et interruptive pour ceux qui la traitent. Les donn s3?es sont redondantes, obsol?%An es%an manquantes, selon la disponibilité, l’effort, la logique, le besoin des « documentalistes ».
  • Les projets circulent dans l’entreprise comme des électrons libres. Chaque chef de projet pose son cadre, joue des coudes ou de ses charmes pour tenter de faire avancer ses sujets plus vite que ceux de son collègue.

Pour la direction, le constat est que, malgré l’investissement et les ressources consacrées, le niveau de réactivité demeure insatisfaisant.

Décodage :

Ces dysfonctionnements reflètent une organisation où cohabitent plusieurs standards de qualité et plusieurs méthodes de gestion de projet. L’autorité de contrôle de la qualité de l’information est soit absente, soit malade. Les processus de gestion de projet manquent de maturité.

Pour comparer, c’est la même chose que si chaque équipe informatique appliquait ses propres standards de sécurité.

En l’absence d’un système centralisé de gestion de l’information, et sans réglementation claire sur la façon dont l’information doit circuler, chaque équipe gère son propre SI et place elle-même le curseur dans son niveau d’échange avec les autres.

Au lieu d’un accès égal, neutre, et direct à l’information, chaque équipe gère en autonomie un sous ensemble du patrimoine intellectuel de l’entreprise. La communication professionnelle est calquée sur la nature des relations privées entre les employés au lieu d’être élevée au niveau des objectifs de l’entreprise. L’organisation a laissé un système politique s’installer aux détriments d’un système logique.

Symptômes :

  • On ressent un manque de transparence dans les échanges. Les connaissances empiriques sont une monnaie d’échange que l’on peut, ou pas, faire circuler. « Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois. »
  • Les changements sont mal acceptés, car avant tout changement, il faut comprendre un fonctionnement et les « chercheurs » d’information ne sont pas toujours les bienvenus. Les changements sont vus comme une intrusion. L’organisation semble vouloir faire main basse sur le patrimoine construit par l’équipe.
  • Au lieu d’améliorer l’existant, on multiplie les moyens, ce qui engendre des frais de fonctionnement inutiles pour l’entreprise.
  • On passe plus de temps à gérer les susceptibilités des employés qu’à œuvrer pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Insidieusement, ils deviennent secondaires. On n’ose pas dire ce qu’on pense. Il y a des tabous.
  • Les employés ont peur des propositions qu’ils pourraient faire, car elles paraissent lourdes de conséquences. La matière grise de l’entreprise est sous exploitée, provoquant un sentiment d’inutilité et de frustration.
  • Les chefs de projet ont du mal à évaluer une charge et à tenir un planning.

Conclusion :

En créant des clivages entre équipes, la cristallisation de l’organisation favorise le « run » aux dépends du « build ».

La DSI se prive donc d’une partie de son capital humain, et prive ce capital humain de l’épanouissement qu’il est légitimement en droit d’attendre de son employeur. Des « challengers » sont placés dans une situation d’attente. Quand ils intègrent un projet, ils sont confrontés à la crainte du changement, à la culture du « run », aux « documentalistes » qui peuvent ou pas échanger leurs connaissances. Tout cela coûte cher, tant en moyens financiers, qu’en perte de temps, qu’en manque à gagner. Inutile de compter sur quelques « bons éléments » pour faciliter la communication ! Les initiatives personnelles sont vouées à l’échec si elles ne sont pas soutenues par la direction.

Passé un certain cap, l’harmonisation des méthodes de gestion de l’information et de gestion de projet représente une opportunité incontournable de réaliser des économies d’échelle, d’instaurer une communication saine, et d’améliorer la réactivité de la DSI.

Le tout est de savoir s’entourer pour détecter le bon moment pour agir.

Quizz :

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Auteure de ce billet
Ludivine Loncle est consultante indépendante dans le secteur des technologies et des services de l’information.
LinkedIn http://ow.ly/DtC2t

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Décisionnel #RH: l’effet Wahou

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Entre 1999 et 2006, en tant que Consultante en Ressources Humaines, j’ai été régulièrement incitée à “interroger” la base de données, celle qui fait la valeur d’une entreprise, quel que soit son secteur et, qui fait aussi sa différence…

Mon chef de l’époque savait que je devrais répondre à des questions telles que… “Quel est l’ETP ? Quel est le salaire moyen de cet établissement ? Quelles sont les personnes qui n’ont pas suivi de formation depuis plus de 3 ans ? Quel sera l’impact sur la masse salariale si j’applique une augmentation générale de 0,09% ? Quel est le taux d’absentéisme de cette entité ? Etc.”
Alors il m’a appris les requêtes SQL et les formules excel… S’il lit ce blog il se reconnaîtra…

Jeune diplômée d’un M2 de psychologie sociale, avec moi, il avait de quoi être inquiet !

Je n’ai pas tout compris aux codes que je tapais mais, cela fonctionnait et le client était content : l’essentiel était là puisqu’il voulait me revoir pour extraire encore davantage de substance de sa base de données… Si le client était content j’étais heureuse, même si je m’étais levée à 5h du matin. Mon avion de 10 places m’avait menée à l’heure aux fins fonds de la France pour débuter ma journée à 8h et la terminer à 18h. J’étais de retour à 22h chez moi. J’avais découvert une nouvelle PME de France et passé une bonne journée. J’avais facturé 1 100 euros (les tarifs n’ont pas augmenté depuis).

Ensuite, j’ai été formée à BO (Business Object). J’ai appris la création d’un infocentre et des objets. Ceux qui m’ont formée étaient en costume cravate et cela avait l’air sérieux alors j’ai écouté et tenté d’appliquer. Je n’ai rien compris mais, cette fois-ci, plus rien était magique : les requêtes étaient complexes et le langage tout aussi obscur… Pourtant j’avais eu la meilleure note en psycholinguistique !

Bon bref, un jour j’ai rencontré celui qui parle ci-dessous et, avant, j’avais rencontré celui qui est derrière la caméra qui filme.

Ce billet de blog est doublement sponsorisé : par mes convictions et par les résultats ;-)

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219ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 27/10/2014)

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J’ai sélectionné pour vous, quelques liens, tweets et articles parus au cours des 7 derniers jours :

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“Patron ou voyou ?”

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L’ex-patron d’une PME française témoigne de la mise à mort d’une de ses entreprises dans son livre “Patron ou voyou ? Comment le ‘système’ a achevé une entreprise malade avec bonne conscience”.
Visualisez un extrait de l’ouvrage “Patron ou voyou ?”
Le livre est disponible au format broché et eBook.
Pour organiser une interview avec l’auteur :
Carole Blancot | SpotPink | +33 (0)6 50 86 29 33 | carole.blancot@spotpink.com
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Extrait du livre

“Il s’agit simplement d’une chronique ordinaire, de ce que vous voyez à la télévision ou bien dans les journaux. Aujourd’hui, une ancienne employée s’est suicidée et les chances de redémarrer une production sur le site d’Ortibrousse sont nulles.”

Patron ou voyou ?
A propos de l’auteur

Franck Levouillout (pseudonyme), ingénieur de formation et titulaire d’un MBA aux Etats-Unis, a auparavant exercé diverses fonctions : allant de l’encadrement commercial au conseil en stratégie avant de prendre des directions générales.
Chef d’entreprise depuis 1997, Franck Levouillout a dirigé diverses entreprises industrielles et de services, d’abord dans des grands groupes internationaux, puis à son propre compte dès 2003, année lors de laquelle il a monté un groupe industriel de quelques centaines de personnes.

A propos du livre

“Patron ou voyou ?” relate une histoire vraie se déroulant dans une région de France où l’industrie, après avoir connu son heure de gloire, est devenue un secteur d’activité sinistré. Dans cette zone, les faillites se multiplient depuis une dizaine d’années et le nombre de chômeurs augmente de façon croissante.
L’ouvrage décrit la faillite d’une entreprise centenaire, Barbotin et Fils (pseudonyme), ancien leader français de production de ficelle agricole et de feuillard industriel, et le combat de son PDG, Franck Levouillout.

Plus d’informations par ce lien.

Franck Levouillout
Informations

Date de parution : septembre 2014
Editeur : Atramenta
ISBN : 978-952-273-455-6
Format du livre : 120x180mm
Nombre de pages : 128
Prix (TTC) :
– Format broché : 13,50€
– Format eBook : 7,99€

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#ITW vidéo: #DRH à 28 ans

Sophie

SophieIl est devenu assez courant de quitter le poste de DRH pour prendre celui de DG mais l’inverse est plus rare. Quelles sont les raisons pour lesquelles l’on devient DRH et pour lesquelles l’on ne le resterait pas tout au long de sa vie professionnelle ? Quels sont les atouts et motivations pour devenir DG ou Directeur de BU ? La Direction des Ressources/Relations/Richesses Humaines prédestine-t-elle a la prise de responsabilités ?
Sophie Favresse a accepté de répondre à nos questions et nous l’en remercions.

Comment avez-vous construit et exercé votre mission de DRH ?

Je suis arrivée dans un environnement dont j’ignorais tout, la distribution spécialisée en franchise. Le Groupe détenait plusieurs enseignes, françaises et belges. La dernière acquisition datait d’à peine 1 an. Les centrales de franchise étaient disséminées entre la Bretagne, la région de Bruxelles, Madrid et Bari (Italie). La fonction de DRH était inexistante.

Ma 1ère action a été de « créer le contact » pour, d’une part, appréhender au plus vite l’environnement : la culture, les valeurs, les principes de management, les talents, les attentes, les ambitions, les non-dits, les contraintes, les modes opératoires, la communication… et, d’autre part, faire mon propre lobbying : expliquer qui j’étais, en quoi consistait mon métier et de quelle façon je pensais ma contribution au projet de l’entreprise. En effet, je n’ai jamais imaginé mon métier de DRH sous l’angle de la bureaucratie. Ce n’est pas en étant enfermé entre 4 murs que l’on peut être aux prises avec la réalité de l’entreprise et de son cœur battant : les Hommes.

A mon sens, le capital humain doit être considéré comme un « actif immatériel » aussi puissant que la marque ou la réputation de l’entreprise. Dès lors, il appartient au DRH de contribuer à lui fixer un cap, des objectifs clairs, de donner du sens à son action et de la mesurer, de reconnaître ses talents, de lui faire confiance (délégation), d’accompagner sa montée en compétence, de gérer sa carrière, et d’entendre ses leviers de motivation.

Aussi, pour que les choses fonctionnent, il faut que l’entreprise définisse le cadre précis d’exercice de l’activité. Le cadre, c’est d’une part ce que l’on attend du collaborateur en termes d’expertise sur une fonction assignée ; d’autre part, c’est l’espace dans lequel il exerce son expertise suivant différents niveaux de liberté ou d’autonomie à la fois d’action, de décision et d’initiative qui lui seront accordés au fil du temps.

Et plus l’entreprise grandit, plus elle digère d’acquisitions, plus son organisation devient collaborative et les managers traditionnels perdent leurs repères, plus les métiers changent… plus le cadre doit être construit de façon à rendre son organisation compréhensible, mobile, flexible, efficace.

Le rôle du DRH est ainsi de prendre le recul et les moyens nécessaires à l’accompagnement des transformations, de manager les changements sous l’impulsion de la Présidence, de rassurer et d’accréditer les managers, et de favoriser la communication à l’intérieur de l’entreprise. La communication est un facteur clé de réussite ! La nature à horreur du vide. Là où il y a du vide, il y a des doutes, contradictions, intox qui se mettent en place. Il faut donc communiquer, et dans la mesure du possible, en toute transparence.

Chacun est capable d’entendre les enjeux et équilibres auxquels doit faire face l’entreprise, et qui l’amènent à prendre des décisions économiques et humaines impactantes de type achat/revente, fermeture d’une branche d’activité et/ou d’un site, centralisation et/ou relocalisation, évolutions organisationnelles.

En tout état de cause, si les évènements sont parfois difficiles à accepter, je considère que chacun a les ressources pour y faire face et qu’il est de la responsabilité de chacun de voir le verre soit à moitié plein soit à moitié vide. L’essentiel, dans ce type de situation étant de considérer les personnes et de respecter leur choix, dans certaines limites évidemment.

Parmi les missions essentielles du DRH, figure enfin celle de gérer les personnes et les situations qui sortent du cadre. C’est notamment la raison pour laquelle la compétence « droit social » est un prérequis à la fonction. Le DRH a pour mission de préserver les intérêts de l’entreprise en termes de contentieux individuels et collectifs. Et dans ce domaine, je suis personnellement d’une rigueur absolue. L’entreprise a une raison d’être qu’il ne faut pas oublier : dégager des profits. 

Comment étiez-vous perçue au sein du CODIR ?

J’étais perçue de différentes façons…

  • un facilitateur,
  • le bras armé du Président,
  • une personne capable de piloter le changement, de rassurer, et de gérer les situations à risque,
  • une personne engagée, fiable, pertinente, dont les recommandations étaient écoutées.

Après, dans tout changement, il y a des freins à lever… y compris au sein du Codir. Il faut donc faire preuve d’agilité, de pédagogie et parfois de patience ! J’ai appris ça, la patience…

Comment s’est faite votre évolution sur une direction de Business Unit ?

Après avoir touché du doigt les différents métiers de l’entreprise en tant que DRH : ventes, finance, IT, marketing, produit, logistique… j’ai cherché à comprendre l’expertise liée à chaque métier ainsi que sa contribution dans la chaine de valeur globale de l’entreprise.

Ensuite, j’ai considéré que le métier de DRH n’était pas une fin en soi, et c’est la raison pour laquelle j’ai décidé de faire un programme executive pour Cadres Dirigeants (AMP sur 1 an).

J’ai démarré mon cursus à l’EDHEC Business School et assez vite levé les barrières liées à mon âge (31 ans versus une moyenne d’âge de 44 ans) ; j’ai décomplexé au regard de ma formation initiale (rares sont ceux qui viennent de l’univers juridique), et surtout, je me suis distinguée dans plusieurs domaines : vision, marketing stratégique, management sous tension, ou encore finance corporate…Ce parcours fondé sur l’expérimentation, l’intelligence de situation, puis la richesse des participants eux-mêmes a été pour moi un révélateur voire un propulseur.

Peu avant le terme de ma formation, le Président m’a confié, en plus de la DRH, la Direction juridique business. Gérer le service juridique corporate, accompagner la Due Diligence, sécuriser les contrats de franchise, publicité, référencement, faire face aux éventuels redressements ou liquidations judiciaires de nos partenaires franchisés revenait à intégrer tous les enjeux business sans être directement exposée.

6 mois après je prenais la direction des 2 seuls magasins physiques intégrés du groupe, l’un en France et l’autre en Belgique, sous 2 enseignes différentes. Puis, dans la foulée, l’e-commerce a été défini comme une orientation stratégique au niveau du Groupe et le Président m’a demandé d’en prendre la direction.

Avoir été DRH est-il un atout pour prendre la direction d’une business unit ?

Sans aucun doute…

La direction de business unit, c’est un mélange de bon sens, de leadership, de courage et de responsabilité.

Du bon sens car il faut savoir comprendre, analyser et décrypter une situation sur le plan économique, commercial, humain, organisationnel, technique et logistique.

Si le programme executive de l’EDHEC m’a apporté un référentiel de compétences de cadre dirigeant, mon expérience de DRH a clairement posé les jalons de la direction d’entreprise. 3 exemples :

  • en tant que DRH, vous pilotez le budget de la masse salariale. Il y a plutôt intérêt à savoir faire un prévisionnel budgétaire et optimiser chaque ligne de son compte de résultat. Par ailleurs, un certain nombre de risques contentieux pèse sur l’entreprise et le job du DRH est de les minimiser. C’est une logique de résultat, non pas en gain de CA ou de parts de marché, mais en gestion des risques.
  • En tant que DRH, vous êtes au service de vos clients internes (Comex, équipes, franchisés), donc il faut savoir convaincre, négocier, marketer et vendre ses idées.
  • En tant que DRH, vous pilotez des changements, en ce incluant des restructurations, donc il faut savoir élaborer une vision, une ambition, des valeurs, analyser, écouter, patienter, intégrer les peurs, lever les freins, animer des groupes, communiquer et surtout fixer et maintenir le cap.

Bien évidemment il faut de l’expertise, mais au sens « avoir une vue 360° sur le business », pas en tant qu’expert d’un domaine en particulier.

Du leadership car il faut embarquer les équipes et partenaires dans le projet. Sachant que la concurrence n’a jamais été aussi forte et que 100% du savoir-faire de nos enseignes repose sur les hommes, le nerf de la guerre ou l’axe de différenciation se situe bien au niveau du management, de la compétence, et de la motivation des équipes à délivrer le meilleur d’elles-mêmes !

Du courage car il faut parfois affronter des situations difficiles et prendre des décisions impopulaires : celles d’opérer des changements structurels, en profondeur, de se séparer de compétences, de conduire vers des changements de métier…

De la responsabilité car un dirigeant assume ses choix, peu importe ce qu’ils sont. Il a le droit à l’erreur mais il a aussi le devoir de se relever, de dépasser son ego, à la fois pour l’entreprise et pour l’ensemble des personnes qui l’ont suivies dans l’aventure.

L’ensemble de mes résultats opérationnels a été réalisé sur le fondement de cette approche :

  • le redressement financier des 2 magasins intégrés du groupe et le retour à un niveau de performance économique lui rendant son statut de vitrine : action sur le CA, la marge, les coûts annexes, les stocks, le SAV, le renouvellement de showroom, les opérations spéciales, les partenariats, la satisfaction client, la constitution des équipes, leur montée en compétences, l’adaptation des systèmes de rémunération, la motivation, la responsabilisation, la mise en place de process de front et back office…
  • la création de la BU e-commerce incluant une réflexion de fond sur l’évolution du business model, la modélisation et la sécurisation des nouveaux flux d’activité, et la conduite du changement en interne auprès des DG d’enseigne, équipes et réseaux de franchisés qui percevaient ce nouvel axe stratégique comme une activité potentiellement concurrente et un nouveau métier que l’on ne maîtrisait pas.

Voir l’interview de Sophie Favresse sur YouTube.

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218ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 20/10/2014)

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Comment organiser et sécuriser la transition vers la #DSN ? (par @SASepaye)

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epayeEnjeux pour votre entreprise, son organisation et ses processus (avant/après)

Des délais contraints

A compter de janvier 2016, l’ensemble des entreprises devra envoyer chaque mois une Déclaration Sociale Nominative en lieu et place d’un certain nombre de déclarations sociales.

La première DSN mensuelle devra être déposée dès avril 2015 par les plus grandes entreprises françaises, au nombre d’environ 15 000. Pour celles-ci, il ne reste donc que quelques mois pour mettre en place ce nouveau mode de déclaration.

Par ailleurs, la DSN se substitue de façon progressive aux déclarations sociales qu’elle remplace.

Ainsi, le projet se décline en 3 phases. Actuellement seule la phase 1 est en production sur les sites de net-entreprises.fr ou msa.fr, la phase 2 devrait être mise en production début 2015 et la phase 3 débutera à l’automne 2015.

Ainsi, les entreprises soumises à l’obligation intermédiaire d’avril 2015, auront le choix de démarrer en avril 2015 soit en phase 1, soit en phase 2. Néanmoins, en janvier 2016 (soit 9 mois plus tard), toutes devront être entrées en phase 3.

En à peine plus d’un an les entreprises vont devoir enchainer la mise en œuvre des 3 phases de la DSN. La nécessité de bien planifier le projet DSN s’impose pour pouvoir assurer sa mise en œuvre dans le respect de ces délais.

Il est nécessaire de définir un calendrier de déploiement pour franchir les jalons dans des conditions acceptables par l’ensemble des acteurs.

Une organisation adaptée

Dans le même temps, une nouvelle organisation doit être pensée. Actuellement les entreprises calculent la paie de leurs salariés, en se focalisant sur la saisie des éléments variables, des absences et le contrôle de la justesse des bulletins de paie, avant la réalisation des virements sur les comptes des salariés. Puis, le service paie, ou un autre service de l’entreprise, tel que la comptabilité, agrège les éléments nécessaires aux déclarations sociales, que celles-ci soient mensuelles, trimestrielles ou annuelles.

La DSN va modifier cette façon de procéder. Le principe fondateur de la DSN est de s’appuyer sur l’acte de paie. En conséquence, le calcul de paie créera les éléments indispensables à la production de la paie, les éléments du brut et les cotisations, l’impact des absences, etc., mais il alimentera aussi directement les éléments nécessaires aux déclarations sociales, les informations relatives aux salariés, à leur contrat, à leur rémunération et aux bases de cotisations (à compter de la phase 2).

Le contrôle de paie consistera en un contrôle des éléments déclarés et impliquera une connaissance de la règlementation de la protection sociale, qui va au-delà de la connaissance du droit du travail et des règles de paie.

Production d’informations fiables et actualisées

La DSN devrait produire, avec la phase 3, environ 200 données nominatives, contre près de 800 pour la DADS-U. Ces données nominatives, envoyées mensuellement, vont permettre l’alimentation des droits des salariés, notamment en termes d’assurance maladie, chômage et retraite. Ces données devront être justes et au plus près de la vie réelle du salarié au sein de l’entreprise.

Ainsi, un des enjeux forts de la DSN est de s’assurer que les données des dossiers du personnel saisies dans l’outil de gestion de la paie, sont fiables et conformes aux attendus de la DSN (c’est-à-dire conformes au cahier technique en vigueur de la phase 1, 2 ou 3).

Risques et points de vigilance

Traiter la DSN comme un sujet uniquement « technique »

Un projet d’une telle ampleur, s’appuyant sur un cahier des charges appelé « cahier technique », pourrait être considéré, à tort, comme un simple projet de mise en œuvre d’une solution informatique.

Or, les données transmises mensuellement doivent scrupuleusement correspondre aux attendus du cahier technique, tout en respectant les contrôles de présence et de cohérence de chaque zone. Ainsi, la connaissance fonctionnelle du métier de paie, mais aussi des déclarations sociales, est un prérequis qui exclut, de facto, la seule considération technique.

Considérer la DSN comme une DADS-U mensuelle ?

Aujourd’hui, une fois par an, les entreprises transmettent à l’administration une déclaration nominative : l’inénarrable DADS-U, énorme déclaration regroupant l’ensemble des informations nécessaires et indispensables à l’alimentation des comptes salarié, mais aussi à la déclaration de revenus.

La DSN, dans son format et son contenu fait penser à une DADS-U et d’aucuns pourraient être tentés de ne voir dans la DSN qu’une DADS-U à fréquence mensuelle.

Or on se rend compte rapidement, à la lecture des principes fondateurs de la DSN et de son cahier technique, qu’il n’en est rien.

La DADS-U intervient après la clôture de l’ensemble des paies d’une année entière. Cette dernière peut donc faire l’objet de contrôles, modifications et divers forçages.

La DSN s’appuie sur l’acte de paie dont elle doit être le point final. Elle est la photographie exacte de la paie du mois, y compris ses éventuelles erreurs fonctionnelles (erreur d’affectation à un établissement, non saisie d’une modification de statut par exemple). Cependant, la DSN s’accompagne d’une possibilité de régularisation le mois suivant des erreurs commises le mois précédent.

Oublier d’anticiper les travaux préparatoires

A l’approche de l’obligation intermédiaire d’avril 2015, les entreprises pourraient être tentées d’installer et de paramétrer le progiciel de paie DSN compatible dès que possible. Or, on l’a vu avec les enjeux de la DSN, un certain nombre de travaux préparatoires sont indispensables. Une fiabilisation des données présentes dans le SIRH est préalablement impérative. Les règles de cohérence imposées par la DSN sont strictes et les délais légaux de transmission de la DSN sont courts (le 5 ou le 15 du mois suivant, selon les entreprises). Il n’est donc pas envisageable d’effectuer une campagne de correction des données, voire de forçage, tous les mois, dans des délais aussi courts.

Par ailleurs, il est fréquent que certains éléments, aujourd’hui déclarés lors de la DADS-U, tels que les frais professionnels ou encore la participation ou intéressement, ne figurent pas en paie chaque mois. Ces éléments étant attendus dans la DSN, une réflexion préalable s’impose !

Votre service paie

Les bonnes pratiques de l’entreprise

En raison des enjeux et des risques évoqués ci-dessus, la DSN nécessite pour l’entreprise de mener une réflexion autour de l’ensemble des acteurs de la gestion de la paie et de déterminer les bonnes pratiques à mettre en place

  • Direction et responsable des ressources humaines
    • Permettre aux gestionnaires paie d’actualiser les données du personnel, au regard des événements, en transmettant le plus tôt possible les informations (mutations, embauches, départs, absences…).
    • Idéalement, éviter les mesures rétroactives entrainant des régularisations sur les mois antérieurs, déjà déclarés en DSN.
  • Gestionnaires paie :
    • Gérer les cas particuliers connus dès le début du mois, pour lisser la charge de contrôles et corrections nécessaires.
    • Mettre en place des contrôles rigoureux sur les salariés qui changent de situation par rapport au mois précédent ou dans le mois en cours.
    • Contrôler la totalité de la paie, y compris des informations non affichées sur le bulletin de paie (tel que le salaire rétabli en cas d’absence).
  • Responsable du paramétrage de la paie :
    • Analyser et anticiper la déclaration dans la DSN de toute nouvelle règle de paie à mettre en place qui fera suite à un accord d’entreprise ou à la modification de la réglementation.
    • Anticiper les modifications du paramétrage de paie pour qu’il soit utilisable dès la mise en application de la règle de paie, pour éviter des régularisations sur mois antérieurs.

Analyse des processus existants pour définir les processus cibles

Aujourd’hui, les déclarations sociales sont effectuées après la fin du calcul de paie. Demain, la DSN sera produite à partir des éléments du calcul de paie. Cette modification fondamentale entraine le besoin de définir de nouveaux processus.

Les 3 phases successives de la DSN vont substituer progressivement différentes déclarations.

En phase 1, la DSN remplace les déclarations mensuelles et évènementielles suivantes :

  • DSIJ : déclaration de salaire pour le versement des indemnités journalières de sécurité sociale.
  • L’AE : Attestation Employeur.
  • La DMMO (Déclaration de Mouvements de Main-d’œuvre).
  • Certaines procédures dans les relations avec les organismes gérant les contrats groupe complémentaires ou supplémentaires.

En phase 2, la DSN remplace en plus :

  • La DUCS ACOSS

La phase 3 dite de généralisation de la DSN, remplacera :

  • La DADS-U.
  • La DUCS AGIRC-ARRCO.

La mise en œuvre de la DSN va nécessiter d’analyser les processus existants pour l’établissement de ces déclarations sociales. Le nouveau processus de gestion associé à la production de la DSN impliquera une adaptation des tâches et rôles des différents acteurs et le respect des délais réglementaires.

Evaluation de la qualité / présence des données attendues par la DSN dans le SIRH et, notamment la paie

Au-delà des processus cibles, il convient de ne pas oublier de contrôler la qualité, voire même la présence, des données du SIRH, données qui servent de base à l’établissement de la DSN.

Même si la DSN, dans sa phase 3, ne devrait pas comprendre plus de 200 données (contre près de 800 dans la N4DS), ces données ne pourront pas être alimentées si elles n’existent pas dans le progiciel de gestion de la paie. La donnée peut exister dans la fenêtre de saisie mais ne pas être correctement alimentée par les gestionnaires, ceux-ci méconnaissant peut être l’impact de cette donnée.

Votre communication interne

La communication vers les salariés

La DSN par son caractère nominatif contient des données à caractère personnel pour chaque salarié. Il convient alors de communiquer à chacun d’eux les informations concernées ainsi que les modalités prévues par la loi en termes d’exercice du droit d’accès et de rectification des données.

Cette communication s’accompagnera d’un rappel :

  • des droits du salarié et de ses modalités de contrôle et de réclamation,
  • mais aussi de ses devoirs du salarié, c’est-à-dire de vérifier sa bonne identification par les organismes de protection sociale, au moyen de son numéro de Sécurité Sociale et de son état civil.

Faut-il étendre la communication au-delà du métier RH et SI ?

La DSN aura des conséquences supérieures à celles d’un simple projet de mise en œuvre de solution informatique, notamment en matière d’organisation des processus déclaratifs.
Néanmoins, la DSN s’appuiera sur les données transmises par l’ensemble des acteurs de l’entreprise :

  • les salariés eux-mêmes pour leur Etat Civil,
  • leurs managers pour les relevés de présence ou d’absence,
  • les RRH pour les informations relatives aux changements,
  • les gestionnaires de paie pour les informations liées au calcul de paie.

Ainsi, il est recommandé d’effectuer une communication ciblée auprès de l’ensemble des acteurs de la vie du salarié au sein de l’entreprise. Cette communication permettra de les informer et de les sensibiliser au besoin de transmission, dans les temps, des informations dont il est responsable.

Conclusion et pour aller plus loin

On l’aura compris, la DSN est une occasion unique de mener une réflexion sur l’ensemble du processus de gestion qui permettra d’aboutir à une déclaration de données, fiable et de qualité.

C’est pourquoi, au-delà de la mise en œuvre des éléments nécessaires à la DSN (version DSN compatible du progiciel de paie et le paramétrage de celui-ci), le projet DSN devrait s’accompagner d’un processus de réflexion et d’élaboration d’une nouvelle organisation.

Le caractère obligatoire et le délai, relativement court, pour mettre en œuvre la DSN peuvent inquiéter les entreprises.

La sécurisation du projet DSN repose sur l’élaboration d’un plan de conduite du changement qui aborde les différents aspects :

  • Communication et formation.
  • Analyse des processus existants et définition des processus cibles.
  • Analyse et fiabilisation des données existantes.
  • Contrôles pour ne pas corrompre les données dans le futur.
  • Définition des activités et des rôles de chacun des acteurs.

Vous pouvez télécharger ici le livre blanc d’e-Paye (Groupe SVP) sur le sujet de la DSN.

Billet de blog sponsorisé.

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A propos d’e-Paye

e-Paye, société du Groupe SVP, propose des solutions en mode SaaS temps réel pour gérer les payes et l’ensemble des RH (Paye accompagnée, paye externalisée, coffre-fort électronique gestion des congés, portail salarié, dématérialisation, SIRH…). La solution e-Paye inclut un service d’assistance illimité, une veille juridique et une mise à jour en temps réel des taux et dispositions légales.

Basée sur une technologie unique et mutualisée, e-Paye fournit des solutions novatrices et sûres pour la gestion des payes et des ressources humaines, adaptées à tous les profils de sociétés : TPE, PME ou ETI. Elle s’adresse également aux cabinets d’experts comptables gérant les dossiers paye de leurs clients, souvent nombreux et diversifiés.
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217ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 13/10/2014)

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216ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 06/10/2014)

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[Téléchargez] Livre blanc d’e-Paye (Groupe SVP) #DSN : Comment réussir sa mise en oeuvre ?

epaye

Livre blanc DSN d'e-Paye (Groupe SVP)Avez-vous connu le temps où les déclarations annuelles se remplissaient à l’aide d’un carbone ?

La DSN (Déclaration Sociale Nominative), une nouvelle (r)évolution

Mesure phare du choc de simplification, l’Etat insuffle un vent de dématérialisation. L’ère du Machine to Machine a sonné et, il est écrit qu’en 2016, le papier sera définitivement banni pour toutes les démarches déclaratives des entreprises.

La DSN va modifier profondément les données collectées, les processus actuels de gestion, les contrôles de cohérence… En conséquence, l’arrivée de la DSN va remettre en cause l’organisation du service paie et la manière de travailler de chacun de ses membres. Le métier du gestionnaire paie va évoluer avec la DSN : des contrôles plus réguliers, des cadrages avec les organismes sociaux, une fréquence augmentée des contrôles de paie et du phénomène déclaratif (mouvements, événements, régularisations de montants, etc.). L’apparition de la DSN va également obliger chaque gestionnaire paie à se poser des questions en terme d’organisation : calendrier des paies, hiérarchisation des priorités… Véritable évolution et progression, elle sera à l’origine de la suppression de double-saisies par exemple.

Intérêt de ce livre blanc 

Les experts e-Paye, qui gèrent les paies de leurs clients et répondent chaque jour à leurs questions, sont les mieux placés pour vous proposer un tour d’horizon sur les impacts organisationnels de la DSN.
e-Paye édite et commercialise son propre logiciel de gestion des paies en mode Saas, complété par un ensemble de solutions pour gérer les ressources humaines. En paie accompagnée, la prestation inclut un service d’assistance en paie illimité, une veille juridique et une mise à jour en temps réel des taux et dispositions légales. En externalisation totale, ses experts s’occupent de tout, de la réalisation des paies à la gestion des déclarations.

Téléchargeable en un clic vous trouverez dans ce document au format PDF (20 pages), les réponses à ces questions :

  • Quelles sont les prochaines échéances ?
  • Quelles sont les entreprises concernées par l’obligation intermédiaire de mai 2015 pour la transmission de leurs données sociales au format DSN ?
  • Quels impacts faut-il anticiper sur l’organisation des services RH ?
  • Comment vérifier la compatibilité de votre solution de gestion des paies ?
  • Quels sont les bénéfices et les gains potentiels ?
  • Sur quels points faut-il être vigilant ?
  • Pourquoi la paie est-elle la source principale de la DSN ?

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“Le passage à la DSN est l’occasion d’explorer de nouveaux gisements d’optimisations : procédures epaye-logointernes, organisation des services concernés, équipement logiciel… Il est encore temps de les anticipez dès à présent !”

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Découvrez un document complet rédigé par les experts e-Paye et SVP, pour comprendre les enjeux de la révolution DSN :

Sommaire livre blanc DSN d'e-Paye

Vous pouvez télécharger ici le livre blanc d’e-Paye (Groupe SVP) sur le sujet de la DSN.

Billet de blog sponsorisé.

epaye-logo

A propos d’e-Paye

e-Paye, société du Groupe SVP, propose des solutions en mode SaaS temps réel pour gérer les payes et l’ensemble des RH (Paye accompagnée, paye externalisée, coffre-fort électronique gestion des congés, portail salarié, dématérialisation, SIRH…). La solution e-Paye inclut un service d’assistance illimité, une veille juridique et une mise à jour en temps réel des taux et dispositions légales.

Basée sur une technologie unique et mutualisée, e-Paye fournit des solutions novatrices et sûres pour la gestion des payes et des ressources humaines, adaptées à tous les profils de sociétés : TPE, PME ou ETI. Elle s’adresse également aux cabinets d’experts comptables gérant les dossiers paye de leurs clients, souvent nombreux et diversifiés.

www.e-paye.com 

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215ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 29/09/2014)

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Trophées #SIRH : les lauréats de 2014

logo-cercle-SIRH

IMG_2120La 3ème édition de la cérémonie de remise des Trophées SIRH, organisée par l’association Le Cercle SIRH, s’est tenue le mardi 23 septembre 2014 à Paris.

L’auditoire comble du centre des affaires de Paris Victoire a rassemblé près de 200 participants, pour la plupart des Responsables SIRH.
Cette année, 16 entreprises étaient nominées pour l’intérêt et la qualité de leur projet dans l’une des 4 catégories de cette édition. La particularité de cette édition a trait au fait que le jury de 2014 était constitué des lauréats de l’année dernière.

Catégorie Développement RH :

Ce trophée récompense des projets de mise en place ou d’amélioration de SIRH sur les processus de recrutement, de mobilité, de formation, de gestion des talents, de gestion de la performance…

  • ALSTOM (Lauréat de cette catégorie) : optimisation (re-dynamisation) de l’outil E-Talent Group qui consiste en la mise en place d’un modèle de gouvernance en SaaS, sur un périmètre worldwilde.
  • DISNEYLAND PARIS : mise en place d’une solution globale de santé-sécurité au travail, nommé “Archimède”.
  • LA POSTE : mise en oeuvre de l’outil de développement des compétences 360° Feedback au sein de l’Université du courrier du Groupe La Poste.
  • NESPRESSO : cartographie des métiers dynamique (inspiré des tables d’orientation).IMG_2123

Catégorie Pilotage RH :

Ce trophée récompense la mise en place d’un système d’aide au pilotage social au travers d’un reporting construit et d’indicateurs pertinents (BI et tableaux de bord RH).

  • BPCE (Lauréat de cette catégorie) : mise en place d’un dispositif modulaire et centralisé de pilotage RH composé de 3 briques (infocentre RH, datacentre RH, disponibilité du dashboard RH sur tablette).
  • AREVA : mise en place d’un reporting RH nominatif mondial, nommé “Polyphème”.
  • FAURECIA : mise en place d’un reporting groupe au niveau mondial (refonte du système de reporting RH et du système financier avec la création d’une base de données unique et consolidée).

Catégorie Innovation numérique :

Ce trophée récompense les entreprises qui ont intégré de nouveaux modes de communication et de diffusion à leur SIRH pour rendre celui-ci plus ouvert et collaboratif.

  • MANPOWER (Lauréat de cette catégorie) : mise en place d’une station analytique pour valoriser et protéger la marque employeur, au sein du “Care Center”, dans une logique de prévention et d’amélioration continue des relations sociales.
  • BANQUE DE FRANCE : mise en place d’un portail RH pour l’ensemble des agents et managers après l’optimisation des processus de gestion administrative et d’évaluation dans un objectif de simplification et de développement durable.
  • ELIOR : création d’un site de recrutement mobile permettant aux candidats de postuler directement depuis leur smartphone.
  • SOCIETE GENERALE : mise en place pilote de la DSN impliquant le développement spécifique d’une nouvelle déclaration, d’importantes actions de fiabilisation des données et aussi une réflexion sur le positionnement des différents acteurs de gestion administrative et de paie.

Catégorie Stratégie SIRH :

IMG_2124Ce trophée récompense des projets SIRH caractérisés par la mise en place d’une stratégie SIRH en lien avec la politique RH pour optimiser la gestion des ressources humaines de l’entreprise et les process RH (refonte SIRH, déploiement à l’international, développement d’une structure SIRH innovante…).

  • BEL (Lauréat de cette catégorie) : déploiement à l’international d’un nouveau SIRH en mode SaaS couvrant tous les process de GRH ainsi que la base de données salariés. Ce projet nommé “SMILE” avait pour objectifs :
    • de simplifier et d’harmoniser les pratiques RH,
    • de disposer d’un outil qui porte les processus pour homogénéiser ceux-ci, 
    • et enfin de faciliter l’accès aux informations.
  • AREVA : projet “ARZIKI” de migration paie et gestion des temps pour 2 mines.
  • ARKADIN : mise en place progressive d’un SIRH mondial en mode SaaS.
  • EIFFAGE : dématérialisation du processus de gestion de l’interim.
  • OPERA NATIONAL DE PARIS : refonte des modules de gestion administrative, paie, formation et GPEC pour créer un système unique et collaboratif.IMG_2125

IMG_2131Cette année, la table ronde, qui portait sur la révolution digitale et ses impacts sur le SIRH, a permis aux porte-parole des entreprises Disneyland Paris, Faurecia, Elior, Eiffage d’expliquer les leviers, les freins rencontrés ainsi que les bénéfices de leur projet pour leur organisation.

La cérémonie de remise des Trophées a été clôturée par :

  • la nomination de Jean-Marc BARFETY, PSA Peugeot Citroën comme directeur SIRH de 2014,
  • la remise du prix spécial du Cercle SIRH à Carole KERAVEL, Bolloré.

Bravo aux nominés, lauréats et organisateur de cet événement qui remporte toujours plus de succès !IMG_2130

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Pour en savoir plus :

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214ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 22/09/2014)

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Trophées #SIRH 2014 : découvrez les 16 nominés et participez à la cérémonie !

logo-cercle-SIRH

trophéesSIRH[MAJ : Trophées #SIRH : découvrez les lauréats de 2014]

La 3ème édition de la cérémonie de remise des Trophées SIRH se tiendra le mardi 23 septembre 2014, de 18h30 à 21h à Paris.

Voir l’invitation : Trophées 2014.

Le Cercle SIRH vous propose de découvrir, le nom des 16 entreprises qui se sont portées candidates et qui ont été nominées pour l’intérêt et la qualité de leur projet dans l’une des 4 catégories suivantes :

  • Catégorie Développement RH :
    ALSTOM, ARKADIN, DISNEYLAND PARIS, LA POSTE, NESPRESSO.
  • Catégorie Stratégie SIRH :
    AREVA, BEL, EIFFAGE, OPERA NATIONAL DE PARIS.
  • Catégorie Innovation numérique :
    BANQUE DE FRANCE, ELIOR, MANPOWER, SOCIETE GENERALE.
  • Catégorie Pilotage RH :
    AREVA, BPCE, FAURECIA.

Cette édition 2014 est marquée par “des dossiers très différents et tous remarquables qui reflètent bien les tendances du SIRH : la mobilité, les évolutions réglementaires (santé-sécurité au travail, DSN), le développement et l’optimisation de process RH grâce au SIRH et cela, dans des entreprises de toutes tailles“, affirme Annabelle GIRAULT, membre du bureau du Cercle SIRH.

Cette année encore nous avons découvert de superbes projets, dont la qualité rend le travail du jury toujours difficile, chaque projet est intéressant et inspirera cette année encore, nous l’espérons, de nombreux autres projets“, ajoute-t-elle.

Les trophées SIRH sont devenus un des rendez-vous incontournables de la rentrée, le nombre de dossiers reçus est stable d’année en année. Les 3 éditions ont déjà permis la nomination de 50 projets“, conclue-t-elle.

Gérard PIETREMENT, Fondateur du Cercle SIRH, nous apprend que “les trophées SIRH ont leurs fidèles : Bruno Patie, lauréat 2012 avec un projet d’innovation numérique chez TF1 est candidat cette année pour un deuxième trophée, avec un projet chez Disneyland Paris dans la catégorie développement RH !“.

Capture d’écran 2014-09-16 à 09.46.00

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Pour en savoir plus :

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212ème revue #Paie #RH #GRH & #SIRH (du 08/09/2014)

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