#DRH comme Directrice des Richesses Humaines (#ITW de @gaudinAustralie & de ses “richesses”)

Australie

SONY DSCInterview d’Alexandra Gaudin, Directrice des Richesses Humaines, Agence Australie

Forte de 15 ans d’expérience dans les Ressources Humaines, Alexandra a accompagné plus d’une centaine de managers et de dirigeants dans leur démarche RH.
Sa particularité : passer d’une gestion rationnelle de la Ressource Humaine à celle d’une valorisation de la Richesse Humaine, en impliquant les salariés au quotidien sur les différents projets de l’entreprise.

Alexandra a expérimenté de nombreuses facettes du métier :

  • Consultante RH chez Chorus Consultant (Cabinet de conseil en Ressources Humaines) et ADP (Leader mondial Ressources Humaines – 2000 salariés) ;
  • Responsable Formation et Communication interne chez CWF (Leader Européen Textile Enfants – 1200 salariés) ;
  • Consultante Experte RH à la CCI de Vendée.

En 2013, Alexandra Gaudin prend le poste de Directrice des Richesses Humaines au sein de l’agence Australie.

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Nous la remercions d’avoir accepté de répondre à nos questions et publions ci-dessous son interview par SpotPink.

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1. Vous avez créé et occupez depuis un an le poste de Directrice des Richesses Humaines chez Australie, pouvez-vous nous expliquer ce qui a motivé cette initiative ?

J’accompagnais l’agence Australie depuis presque un an, en tant que consultante RH, sur plusieurs sujets RH. Après différents échanges avec les managers et les membres du CODIR, la dimension RH a pris une place différente dans la culture de l’agence et, la direction a souhaité créer le poste de DRH.

J’ai pris celui-ci en septembre 2013, avec dès le départ, le souhait de le nommer “Direction des Richesses Humaines” et non des “Ressources Humaines” : je souhaitais en effet afficher, à travers ce nom, une dimension nouvelle des ressources humaines.

2.  Qu’avez-vous pensé du clip D.R.H. d’Anaïs ? Que vous inspirent les paroles de ce clip ?

Je ne suis pas surprise de l’image que l’on peut avoir aujourd’hui de cette fonction : austère, peu à l’écoute, déconnectée, etc. Changeons-la ! A commencer par les formations RH dispensées en faculté et dans les écoles : il faut ouvrir les esprits, rendre les DRH curieux, présents,  humains ! Il faut aussi se montrer, dire ce que l’on fait, car c’est un métier à la fois riche et très conséquent, qui touche de nombreux domaines : on doit jongler avec le juridique, le social, les relations humaines, les chiffres… C’est ce qui en fait aussi son intérêt : impossible de s’ennuyer ! Alors ne donnons pas une image de quelqu’un qui s’ennuie, de quelqu’un de « blasé » ! Nous avons de quoi être dynamiques et connectés !

3.  Les salariés d’Australie ont-ils bien accueilli cette appellation ?

Le titre n’a pas tant fait parler que ça… il me semble ! Nous sommes dans une boîte de pub ! La créativité est de mise ! En revanche, j’ai eu connaissance de sobriquets associés à mon arrivée : la coupeuse de têtes, Léonne (la femme de Léon, le nettoyeur). Pour contrer ces “fanstasmes”, et montrer que les informations arrivent vite aux oreilles, lors de la fête Halloween à l’agence, je me suis déguisée en coupeuse de têtes.

4.  Quelle différence voyez-vous entre votre mission actuelle et celle d’une Directrice des Ressources Humaines ?

Ah, on y vient ! Chaque réponse précédente me donnait envie d’aller plus loin ! Je dirai un élément fondamental : la proximité. Je pense que c’est ce qui est parfois oublié dans la fonction.
Je ne peux passer une journée sans me rendre dans les étages pour tout échange ; je m’interdis le plus possible l’usage des emails. C’est LA grande différence : être près des salariés, avec eux. Les identifier comme des richesses et non comme des ressources. Et donc pour cela, il faut les connaître, les écouter, les rencontrer, s’intéresser à eux.
J’ai donc décidé pour renforcer cette proximité et de ne plus avoir de bureau. Je change tous les mois d’étage, pour être au cœur des Australiens. A chaque étage, je change de place régulièrement, je me déplace avec mon caisson mobile, participe par la présence à quelques « charrettes » le soir, je m’intéresse à ce que font les personnes en leur demandant sur quoi elles travaillent, en partageant avec elles.
J’ai très vite mis en place les fiches de poste et un référentiel de compétences pour les connaître : j’ai rencontré plus de 40 personnes en quelques mois. Je pousse cette proximité entre elles, c’est à dire que je mets des actions en place pour favoriser la (prise de) connaissance entre elles :

  • le midi des métiers, présentant les métiers des uns et des autres de façon informelle,
  • les formations à la prise de parole en intégrant la pédagogie du théâtre avec des groupes (35 personnes formées) totalement mélangés afin de se rencontrer, se connaître.
  • Et voire même, dernièrement, la création de deux troupes de théâtre, autour du théâtre d’improvisation, que j’anime moi-même, et qui comprennent à ce jour 24 Australiens issus de tous les services.

L’écoute fait aussi la différence : les entretiens sur les fiches de poste m’ont permis de mieux comprendre les cœurs de métier, mais également de mesurer les difficultés éventuelles rencontrées. Dès novembre 2013, nous avons mis en place les entretiens annuels avec les managers, pour favoriser l’échange, l’écoute, la reconnaissance et aussi répondre à d’éventuels besoins et difficultés : formation, moyens, fonctionnement…

Un baromètre des Australiens (enquête interne) a permis aussi de récolter les impressions, les attentes de tous. Nous avons présenté les résultats et les managers eux-mêmes ont pris en main les actions à mettre en place pour répondre aux attentes.

Il y aurait encore beaucoup d’actions à citer ! Mais je vais m’arrêter là et je définirai donc la différence entre Ressources et Richesses avec ces mots : proximité, écoute, équité.

5.  Quel est l’emploi du temps journalier type d’une Richesse telle que la votre ?

Plus de la moitié du temps est consacré aux relations humaines : beaucoup de disponibilité pour être à l’écoute des personnes, les conseiller, jouer le rôle de médiateur parfois, remotiver, encourager, accompagner les managers et les membres du CODIR dans leur quotidien. J’y intègre la partie recrutement, l’intégration des nouveaux qui ont un parcours d’intégration, un rapport d’étonnement. Ensuite, la journée se poursuit par le traitement des situations juridiques, et c’est du quotidien : l’égalité hommes-femmes, les obligations CE, le temps de travail, les risques psycho-sociaux, le CHSCT, les accords divers, la classification, le contrat génération.

Mais aussi, tout ce qui a trait aux reportings obligatoires (et il y en a !!) : masse salariale, indicateurs sociaux, formation… ainsi qu’à la recherche des formations, des organismes, la gestion des compétences, la politique de rémunération (si, si, c’est presque une question quotidienne la rémunération !!), la communication interne.

Le début ou la fin de journée, je les consacre au net : veille sur ce qui se fait, se dit, s’entend. Je tweete, je « linkedin »… !

6.  Point de vue des intéressés. Le fait d’être considéré(e) comme une richesse et non plus comme une ressource a-t-il un impact sur votre motivation, façon de travailler et façon de concevoir votre rôle au sein de l’agence Australie ?

Manon Damelincourt, Directrice artistique depuis plus d’un an et demi, 26 ans :

« Je crois qu’à l’ère du tout jetable et remplaçable, le fait d’être considérée comme une “richesse” peut, à moyen terme, être une véritable source de motivation pour les salariés. 

À son arrivée Alexandra a placé la barre très haut ; elle s’emploie depuis, avec détermination et vigueur, à faire se rencontrer les personnalités et les talents au sein de l’agence. 

Si elle n’a pas d’impact direct sur ma façon de travailler, cette appellation me rappelle à l’Humain, à une évocation plus sensible de ma fonction que celle de “ressource”. 

Si on me considère comme une richesse, je me recontextualise au sein de l’agence en tant que personnalité unique, précieuse et exploitable, dans le bon sens du terme ! ».

Delphine Abou,  Chef de groupe Australie depuis plus 1 an et demi, 31 ans  :

« J’aurais difficilement accepté qu’un(e) DRH peu impliqué(e) dans la vie de l’agence porte le titre de “directrice des richesses humaines”, mais on sent chez Alexandra une véritable vocation, son titre n’est pas usurpé, elle le porte même très bien. 

Ce titre ne veut donc rien dire s’il n’est pas accompagné d’une véritable mission, et lorsqu’elle est arrivée à l’agence, Alexandra nous a montré, par son attitude, son respect des valeurs et de l’humain, que productivité peut rimer avec enrichissement personnel.

Cette vision a clairement un impact sur ma façon de travailler, cela me donne envie de me dépasser pour donner le meilleur de moi et exploiter toutes mes capacités, afin d’être à la hauteur du soin que l’on m’apporte. ».

Flavie Simier, Chef de projet Australie depuis 3 mois, 25 ans :

« Le terme “richesse” permet de changer l’image perçue d’une “ressource” : notre DRH paraît plus accessible, plus à l’écoute, plus déterminée à faire vivre et évoluer les employés. Ce changement permet d’installer une certaine proximité entre nous et d’induire à mon sens la valeur du partage et de l’échange ; ce qui se traduit par des échanges moins rigides et une accessibilité plus simple.

Ne pas être considérés comme une ressource est beaucoup plus stimulant au quotidien. Nous sommes évalués sur notre travail mais aussi sur ce que nos personnalités peuvent apporter à l’agence, c’est beaucoup plus motivant pour s’investir dans la vie de l’agence ».

Delphine Richard, Manager et Directrice Conseil depuis 9 ans, 41 ans :

« De caractère plutôt empathique, le fait d’être considérée à titre individuel, et non pas seulement pour ma fonction, a forcément un impact positif, même si il y a encore je pense quelques progrès possibles… L’impact n’est pas encore palpable me concernant au regard de ma hiérarchie. En revanche, il l’est je pense dans la constitution et le fonctionnement de mon équipe, où chaque personne est considérée pour ses capacités professionnelles mais aussi pour sa personnalité. Chaque personne a un rôle à jouer dans la mission qui nous est allouée mais aussi dans le fonctionnement de l’équipe ; et ce rôle s’est construit pour chacun naturellement, selon ses atouts, son caractère… sa richesse. Cette richesse individuelle fait aussi la richesse de l’équipe par une forte complémentarité… chacun apporte quelque chose  à l’autre, sans même s’en rendre compte.

Et, en prenant du recul pour écrire ces quelques lignes, je m’aperçois que cette notion de richesse humaine est bien passée puisque cette petite équipe dynamique vient de mettre en place au sein de l’agence un événement appelé “Nos talents ont une région”. Chaque personne de l’agence pouvait apporter une spécialité culinaire régionale et venir déguster celles des autres autour d’un moment de convivialité… Et le succès a été impressionnant ! ».

7.  Quels sont vos projets pour la suite ?

1 : Faire vivre tout ce qu’on a mis en place, ce n’est d’ailleurs pas forcément le plus simple :

  • Morning news : communication par département deux fois dans l’année
  • Le midi des métiers
  • Les déjeuners du président
  • Le baromètre des australiens
  • Les entretiens annuels
  • etc. !

2 : Continuer d’impliquer le plus possible les managers et les Australiens, à travers des groupes de travail dans des projets comme ceux en cours : revue de la trame d’entretien annuel, faire vivre les valeurs de l’agence, culture du management chez Australie, qui sommes-nous…

3 : Formaliser et développer notre politique RSE.

4 : Poursuivre le déploiement de notre marque employeur pour que les Australiens prennent conscience de ce qu’ils ont, qu’ils soient fiers d’appartenir à cette agence et aussi pour attirer de nouveaux Australiens !

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Remerciements pour leur contribution à cet article :  Alexandra Gaudin - Virginy de Martel - Flavie Simier - Delphine Richard - Delphine Abou – Manon Damelincourt.

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A propos d’Australie

AustralieAustralie est une agence indépendante créée en 1984 par Vincent Leclabart. Elle met son expertise au service d’annonceurs tels que E.Leclerc, le CIC, l’Assurance Maladie, Sisley, Bonduelle, France 3, Petit Navire, Vrai…
Elue agence indépendante de l’année 2013, chaque année depuis plus de dix ans, Australie voit une de ses créations au moins figurer dans le Top 10 Ipsos des publicités préférées des Français.
Australie compte 120 collaborateurs.

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Digital & Ressources Humaines #RH #DRH

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1181819_48405104Depuis peu le paysage numérique a changé, l’avènement des nouvelles technologies et la modification des habitudes de consommation, les Digital Natives ou génération Y, obligent les entreprises à adapter leurs méthodes de fonctionnement. La révolution digitale impacte les entreprises. La D.R.H. joue un rôle majeur dans ce nouveau phénomène, elle doit prendre en compte ces changements qui s’observent au sein de notre société pour accompagner l’entreprise dans son développement digital.

Qu’est-ce que le digital ?

Le digital provient du latin « digitalis » qui signifie « doigt » c’est un anglicisme qui se traduit par « numérique » en français. C’est pourquoi il est coutume d’associer ces deux mots. Néanmoins il convient tout de même de dissocier ces deux notions. Le numérique renvoyant à une technique qui relève des nombres tandis que le digital fait référence à une notion d’usage, de culture, de pratique.

Aujourd’hui le digital met en exergue la visibilité et l’accessibilité des nouvelles technologies telles que les réseaux sociaux, les plateformes connectées, des smartphones etc. Elle met également en avant les comportements des utilisateurs à disposer de cette technologie en dépit du degré de puissance et de technicité qu’elle représente.

L’avènement du digital 

2013 est une année qui a fortement marqué le développement du digital dans le monde.

A titre d’exemple deux évènements comparables à quelques années d’intervalles :

  • En 2005 le décès du Pape Jean-Paul II a frappé les esprits. Les médias traditionnels étaient les seuls à pouvoir répandre l’information au niveau mondial. Ils avaient le monopole de l’information.
  • En 2013, la création du Pape François a prouvé que le monde avait bien changé. L’essor des nouvelles technologies (tablettes, smartphones, réseaux sociaux) a démontré que la transmission de l’information ne passait plus uniquement par le biais des grands organes de presse.

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Quel est l’impact sur les Ressources Humaines ?

Le développement des technologies numériques est considéré comme un vecteur positif de transformation des entreprises. La D.R.H. occupe une place importante en ce qui concerne l’usage et les applications de ces nouvelles technologies au sein de l’entreprise, pour garantir l’accessibilité à tous et accompagner cette dernière dans son évolution (y compris en veillant à la minimisation des effets secondaires indésirables du digital).

Le digital RH :

Nous allons aborder ci-dessous et avec bon sens, des exemples d’applications du digital RH.

1. Quelles applications du digital et des réseaux sociaux pour la fonction RH ?

Le digital RH, loin de se résumer à un simple phénomène de mode, regroupe un ensemble d’outils, de processus et de techniques qui peuvent être mis au service des différents objectifs et processus métiers de la fonction RH :

  • Sélectionner et intégrer de nouveaux collaborateurs : la collecte des informations utiles à ces 2 objectifs ainsi que le recours à la recommandation (dont la cooptation) n’ont jamais été aussi aisées que depuis le début de l’ère digitale. Exploiter le digital en ce sens permet de rendre significativement plus rapides et efficaces les processus de sélection de candidats et d’intégration de nouveaux collaborateurs. Exploitation des recommandations de profils et de compétences dans Linkedin ou via Keycoopt par exemple, réalisation d’entretiens individuels ou collectifs en visio-conférence, organisation de speed networking recours à des outils d’on-boarding… sont autant d’exemples d’applications du digital dans un objectif RH. Nous avons trop souvent tendance à considérer que l’utilité des réseaux sociaux se résume à l’objectif de recrutement ! C’est loin d’être le cas. La 5ème édition de l’enquête « Identité numérique et recherche d’emploi » publiée par @RegionsJob (http://ow.ly/w593D), confirme d’ailleurs que 3% seulement des candidats ont été recrutés via un réseau social. S’ils sont utiles au recrutement, les réseaux sociaux ne seraient donc pas suffisants pour cet objectif.
  • Former pour développer les compétences : les serious games (ou autres outils de gamification), la création d’universités d’entreprise, les COOC (Corporate Open Online Courses) et l’élaboration de parcours de formation interactive (qui s’inscrivent davantage dans la durée et dans un objectif tant professionnel que collaboratif), sont autant d’exemples d’initiatives modernes pour acquérir et ancrer de nouvelles connaissances et compétences. Ce nouveau type d’action de formation est avant tout permis par des outils et une culture numérique ! Exit la formation exclusivement magistrale et présentielle, individuelle et trop individualisée… Le digital place chaque individu au cœur de la stratégie de l’entreprise et fait de lui un acteur essentiel pour l’atteinte d’un objectif collectif.
  • Impliquer et satisfaire les salariés :

o Faciliter la collaboration, le dialogue et le partage des informations : à l’heure du digital, le temps où les salariés situés en bas de l’organigramme étaient dépendants de leur manager ou d’un collègue pour accéder à une information utile, à collecter en réunion ou bien à recevoir par email (en PJ ou en message), est plutôt révolu. Les informations et les données ne se sont jamais aussi vite et bien partagées que depuis la popularisation des médias sociaux désormais utilisés par le plus grand nombre et le grand public. Si le réseau social d’entreprise n’est pas assez exhaustif, accessible ou performant, alors les informations se partageront par un biais externe à l’entreprise (au détriment parfois de la confidentialité et de la sécurité des données de l’entreprise). Il peut être utile au DRH de déployer une politique de CYOD (Choose Your Own Device), en concertation avec la DSI, pour que l’objectif de partage et de collaboration soit atteint sans que cela s’effectue au détriment de l’intégrité du capital informationnel de l’entreprise.

o Permettre le nomadisme et le télétravail : Pourquoi un salarié serait-il motivé par le fait de devoir faire acte de présence (imposée) au bureau si son travail peut-être plus agréablement, rapidement et efficacement effectué depuis n’importe quel autre endroit ? Comment un salarié peut-il se satisfaire (durablement) de s’astreindre à faire acte de présence au bureau aux heures ouvrées du règlement intérieur (de 9h à 17h par exemple), tout en sachant qu’il est attendu de lui qu’il poursuive sa journée de travail le soir, le week-end voire durant ses congés ?
Il est donc par exemple dans l’intérêt du DRH de :

  • permettre et d’encadrer les différents types de conditions de travail ;
  • fixer des règles précises pour les situations de nomadisme et de télétravail.

o Détecter et récompenser les actions talentueuses :nous assistons actuellement à l’émergence de solutions de gestion des talents de nouvelle génération, à mi-chemin entre le réseau social d’entreprise et le SIRH, et dont les fonctionnalités ressemblent étrangement à celles que proposent les médias sociaux (voir les solutions de Saba). Les revues de compétences impliquant autrefois exclusivement l’intéressé et son manager, peuvent à présent être enrichies par la quantité et la qualité des appréciations recueillies auprès des pairs qui peuvent « endorser » dans ces systèmes, la réputation et les compétences professionnelles d’un collaborateur. Avant, les informations et les actions étaient traitées de façon plutôt anonyme, fermée, confidentielle. Maintenant, tout est par défaut plutôt ouvert et présumé à vocation publique. Le digital a contribué à abolir certains blocages ou barrières au profit d’une meilleure visibilité sur ce que font et ce que sont réellement les individus.

Favoriser le bien-être et la créativité des salariés :la culture du digital est une culture de l’instantanéité, de la transparence, de la collaboration, de l’innovation. Pour contribuer à l’amélioration du bien-être des salariés, il paraît fondamental de lier, dans le contexte de l’entreprise, la stratégie de l’entreprise au rôle de chacun, de sorte à ce que la participation de tous au projet de transformation digitale ait un sens. La créativité et la performance sont conditionnées à des conditions particulières et requièrent notamment le bien-être des intéressés. Indiquer ce qui est permis, encouragé, autorisé mais aussi ce qui est dangereux, risqué, indésirable et interdit est essentiel pour garantir bien-être et efficacité des individus. La transparence et l’honnêteté dans la communication interne sont devenues, plus que jamais indispensables.

  • Développer la performance individuelle et collective et armer au mieux l’entreprise dans une configuration de compétition face à ses concurrents ;

o Développer la marque employeur et améliorer la réputation de l’entreprise : sur la planète digitale, l’absence peut inquiéter. L’individu comme l’entreprise ont une réputation à créer et à entretenir efficacement au fil du temps. Les salariés sont aujourd’hui considérés comme des clients internes à satisfaire. Pour attirer (de nouveaux collaborateurs ou des prospects), et pour retenir/fidéliser (des salariés ou des clients), l’enjeu des entreprises est de rafraichir, de moderniser ou de dynamiser son image. Pourquoi un prospect choisirait-il une marque qui a récolté de mauvais avis tandis que sa concurrente est, elle, manifestement plus appréciée ? Pourquoi un salarié confierait-il sa carrière à une organisation dont la réputation est mauvaise ? Comment maîtriser les informations et l’image que véhicule l’entreprise, puisque celles-ci conditionnent sa réputation et les recommandations dont elle fait l’objet ? Les entreprises se livrent une guerre digitale et celles qui utilisent le mieux les armes à leur disposition sont celles qui ont le plus de chance d’emporter la victoire.

o Etendre la marque au niveau international : avec les nouveaux médias, les entreprises ont à leur disposition un territoire dans lequel les seules frontières sont celles des cultures et des langues. Mener une campagne de communication et de publicité d’envergure n’a jamais été aussi facile et possible à moindre coût qu’à l’heure des médias sociaux. Avec une politique de diversité et de formation (pour la maitrise des langues et le développement de compétences interculturelles par exemple), toute entreprise peut envisager d’accéder à de nouveaux marché en s’appuyant notamment sur le levier du digital.

o Améliorer la cohésion de groupe, développer le sentiment d’appartenance à un groupe social : certaines entreprises ont compris que leur révolution digitale ne s’effectuerait pas en un jour et que si la réussite de ce projet dépendait du travail de tous, c’est aussi en détectant leurs ambassadeurs et en identifiant les potentiels en la matière qu’elles réussiraient plus facilement et plus rapidement. Qu’ils s’appellent portes-parole, community manager, ambassadeur ouChief Data Scientist, ils contribuent, par la force de l’exemple, à démontrer à tous (en interne comme en externe), que l’entreprise est prête à accomplir et à assumer sa transformation digitale. S’il est membre d’un groupe dont il partage les valeurs et qui reconnaît les siennes, quoi de plus satisfaisant, motivant et épanouissant pour un salarié de se sentir utile dans une organisation en prenant une place qui a un sens pour l’accomplissement d’un objectif collectif ?

2. Digital, recrutement et marketing RH

Le DRH va devoir apprendre à recruter les métiers émergents du digital. Grâce aux réseaux sociaux, les entreprises font vivre de véritables expériences digitales RH aux candidats. Le site carrière, la page entreprise LinkedIn, les comptes Twitter ou Facebook, la chaîne YouTube de l’entreprise, de nombreux outils mis à la disposition des entreprises, ainsi qu’à celle des candidats, pour convaincre le « digital worker » de passer à l’acte. Mais pour cela, il est nécessaire qu’il détermine au préalable la stratégie digitale RH qui permettra à l’entreprise d’être attractive aux yeux des candidats et d’être jugée satisfaisante pour ses clients internes.

Cependant, dans quelques entreprises il persiste encore aujourd’hui un écart entre la séduction de l’annonce et la réalité du cadre de travail. Il se peut qu’un digital worker, une fois arrivé dans sa nouvelle entreprise, soit surpris que son bureau et ses outils de travail ne soient pas ceux qu’il espérait, que  le réseau de ne soit pas suffisant pour lui permettre d’utiliser son smartphone, que l’accès aux réseaux sociaux soit bridé ou encore de ne pas disposer d’espaces RH pour gérer sa carrière. Un des véritables enjeux des entreprises est de s’aider du digital RH pour améliorer la performance de l’entreprise en s’appuyant sur les « digital workers ».

Le digital peut jouer un rôle significatif dans l’acquisition et le développement de compétences, et, s’il est convenablement exploité, contribuer à l’exercice de chacun des métiers de l’entreprise.

3. Digital, réseaux sociaux et politique de Responsabilité Sociétale

Ne nous leurrons pas, le digital comporte ses propres risques et inconvénients ; négliger ceux-ci conduirait à un échec.

Selon Olivier Dusserre, directeur de l’école IGS Campus-Paris qui a mené une enquête sur le bien-être et la santé au travail, « La fonction du responsable RH doit donc évoluer : il ne s’agit plus seulement de gérer les carrières mais aussi la vie quotidienne du collaborateur dans l’entreprise » (Source : http://ow.ly/w9sye). Dans un environnement digital, la fonction RH peut intervenir pour limiter l’apparition des effets secondaires indésirables du digital.

  • Prévenir le stress engendré par la surabondance des emails sans négliger celui généré par la popularisation des réseaux sociaux et l’infobésité.
  • Eviter le burn-out lié à un usage intensif des médias sociaux.
  • Prévenir l’apparition de phénomènes addictifs, la perte de confiance en soi, la construction d’une fausse image de soi, la perte de repères liée à l’entretien de relations principalement virtuelles…

4. Digital, intelligence collective et méthodes managériales

  • « Les informations figurant sur les profils Facebook sont de plus en plus souvent utilisées pour justifier des mesures disciplinaires, dans un cadre professionnel ou scolaire. » (source : http://ow.ly/w7xS7). La jurisprudence (en matière de rupture de la relation contractuelle qui lie le salarié à son entreprise) se développe depuis 2004, année de la création de Facebook. Salariés, managers et DRH ont ainsi pu déduire, au gré des premières expériences malheureuses, que l’usage des outils digitaux n’est pas sans conséquence sur la nature de leur collaboration désormais exercée dans un contexte d’abolition des frontières spatiales et temporelles.
  • Avec l’apparition de postes tel que celui de CHO, “chief happiness officers“, l’on perçoit que certaines entreprises misent désormais sur l’engagement et le bien-être de leurs salariés, comme levier de meilleure performance. Le DRH tient un rôle essentiel pour contribuer à la sensibilisation des managers au fait que les anciennes méthodes managériales ne sont plus suffisamment efficaces. En effet, la culture digitale conduit à rendre les relations plus directes, rapides et aisées, au profit de l’autonomie et de la prise d’initiative tandis que la créativité et l’innovation des salariés seraient bridées par une organisation hiérarchique trop verticale.
  • Les nouvelles technologies et les outils collaboratifs, jusqu’alors insuffisamment matures et/ou adoptés par la majorité, font désormais de chacun de nous un nomade potentiel. Le télétravail est donc devenu grâce à cela, une pratique possible. Il est d’ailleurs régulièrement cité comme pratique favorisant l’épanouissement ainsi que comme un levier de motivation et de meilleure productivité. En effet, la possibilité d’exercer ses missions en dehors du cadre habituel de travail (le bureau en les locaux de l’entreprise), contribuerait à faciliter l’articulation de la vie professionnelle et professionnelle et donc, le bien-être de l’intéressé.

5. Digital, communication interne, marque employeur (chiffres clés de 2014)

L’étude HR IDEA 2014 souligne la maturité des entreprises dans leur communication digitale RH (95% proposent des outils digitaux interactifs pour postuler par exemple).

1

Pour conclure, le Digital RH peut constituer un procédé d’amélioration constante de la gestion de la performance et des capacités de l’entreprise. Les nouvelles technologies ont des effets positifs sur l’organisation du temps de travail, mais également sur les relations entre les salariés au sein d’une même entreprise. La Direction des Ressources Humaines a des cartes à jouer dans l’accompagnement de la mise en place de ce nouveau décor relationnel.

Les DRH ont cependant et paradoxalement à tenir un rôle dans la prévention des risques psychosociaux associés à un usage inadapté ou trop intensif des outils numériques. Le DRH peut ainsi proposer la limitation de l’usage de l’email dans l’organisation, garantir le respect d’une charte de bonne conduite numérique ou encore, par exemple, proposer des actions de “détox numérique” aux salariés les plus exposés et qui présentent des conduites addictives.

Le propos de ce billet était également de mettre en valeur le fait que la Direction des RH devra allier ses efforts à ceux des autres divisions de l’entreprise (communication, marketing, commerce, informatique et pourquoi pas financière, pour ce qui concerne le suivi de l’évolution de la performance individuelle et collective), sans oublier le consentement éclairé de la Direction Générale qui ne peut être exclue d’une véritable stratégie de transformation digitale et de « digital RH ».

Sources :

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De l’homme coupable à l’homme capable

STAGE

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Nous nous surprenons à aimer le fait de détester la contradiction. Dans cette publicité de 2009, l’homme paraît fier de son projet « zéro CO2 » dont il nous vante les mérites. Dès lors qu’il est contredit, ce dernier tombe dans le déni. Il est d’ailleurs prêt à remettre en cause le fonctionnement de notre métabolisme, tant son projet s’écroule.

Et si nous avancions lentement vers un monde où l’on ne peut se contredire ? De sorte que dès lors que la volonté a trop vite parlé, il semble d’actualité de tomber dans le sophisme. Je refuse d’avouer que je me suis trompé car cette demande de rédemption est interprétée comme une faiblesse incarnée par les autochtones du XXIe siècle.

A-t-on encore le droit à l’erreur et tout particulièrement dans l’entreprise ? Quel mal y’a-t-il à reconnaître ses torts pour éviter un mal à venir ? Au fond, « c’est aux autres que revient la faute » : si seulement ils étaient capables de me pardonner ! Mais en somme, la faute est mienne également en ce que je serai plus intransigeant encore avec celui qui s’est trompé. Il est une société à laquelle nous appartenons où la seconde chance n’existe pas, ou peu.

Rompons donc avec cette logique et admettons enfin que la véritable intelligence réside dans la présence d’esprit de déterminer lorsque je me suis trop avancé et de saisir le moment opportun de faire machine arrière.

C’est ici que le droit intervient pour soutenir l’entreprise par exemple dans la deuxième chance. En étudiant de près les perspectives d’avenir pour les entreprises en difficulté il est possible de comprendre que nous avons abandonné un droit de la faillite, sorte de monstre de la culpabilisation pour un droit de la sauvegarde. En effet à l’origine, le débiteur ayant échoué (il est appelé failli) se voyait exclu du corps auquel il appartenait.Il semble qu’au fil du temps nous soyons passés de la répression à l’anticipation, ce qui est plutôt positif si on en croit l’efficacité de la loi de sauvegarde des entreprises (SADE) de 2005. Cette dernière a pour but de mieux appréhender les difficultés du débiteur dès qu’elles deviennent prévisibles et avant même qu’elles soient visibles dans la trésorerie.

Il existe plusieurs procédures de sauvegarde dont des procédures amiables telles que le mandat ad hoc (désignation d’un mandataire chargé de détecter quelles sont les difficultés) et la conciliation. Par ailleurs, il existe des procédures collectives telles que la sauvegarde, le redressement et enfin la liquidation. Je vous invite à approfondir chaque procédure sur le site de loi directement ou encore à l’aide du schéma ci-joint.

Notons qu’en 2012, on ne dénombre pas moins de 1408 sauvegardes, plus d’informations ici.

Il est possible de se rendre compte que le droit de la sauvegarde est efficace. Les origines du succès résident en la volonté de conserver une certaine continuité à la fois de l’emploi mais aussi de l’entreprise, qui est typiquement française. On dénombre de grands succès en 2006 tels qu’Eurotunnel ou encore Libération. Il faut par ailleurs noter que les banques savent malgré tout faire preuve de patience, de flexibilité et d’adaptabilité.

Cependant, le principal problème provient du fait que les procédures sont marquées d’un sceau juridique. En effet, l’économie a moins sa place dans la thématique du traitement des difficultés des entreprises que le droit.

Une bonne solution à mes yeux est le modèle de l’économie solidaire. Je crois fortement en le potentiel des Sociétés Coopératives (SCOP). En effet, elles ont un cœur démocratique. Les salariés sont maîtres à l’intérieur de l’entreprise puisqu’ils sont majoritaires en capitaux. Il y a un partage équitable du pourvoir, des risques, de l’information et du profit. De nombreuses entreprises ont pu poursuivre leur activité et se redéployer à l’issue d’un dépôt de bilan ou d’une liquidation judiciaire. Un exemple pourrait être celui en 2012 de l’entreprise de composants électroniques SET, qui s’est battu pour la sauver.

Et si nous abandonnions finalement la « faillibilité » au profit de la fiabilité, comme le suggérait Paul Ricoeur dans La Mémoire, l’Histoire, L’oubli (p. 595). Passons de l’homme coupable à l’homme capable.

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SNCF : grève, dialogue social et Baccalauréat

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Trafic perturbé“La France est paralysée depuis 6 jours”, voici ce que retiendront une majorité de Français (dont ceux qui passent le Baccalauréat aujourd’hui) de ce nouveau mouvement social. Quels sont les motifs de cette grève ? L’Europe décide d’ouvrir les marchés nationaux de transport de voyageurs. Or, celui de SNCF est ancré dans un contexte monopolistique depuis 1938. SNCF se retrouve dans une situation exceptionnelle qui génère une appréhension d’autant plus exacerbée que la grève dure depuis maintenant 6 jours et que celle-ci n’a pas été interrompue au motif de la situation des bacheliers (examen national de Français ou de philosophie). La réforme ferroviaire annonce une réunification de la RFF (Réseau Ferré de France) et de SNCF, pour notamment recouvrir la lourde dette actuelle estimée à plus de 44 milliards d’euros. Les conditions de travail des cheminots subiraient alors des modifications. Enregistrant 27% de grévistes à son commencement, la grève mobilise aujourd’hui 14% du personnel de la SNCF et coûte d’ores et déjà plus de 80 millions d’euros à la SNCF. Dans la perspective de comprendre les raisons qui ont mené à cette situation et d’aborder la question du dialogue social, nous avons souhaité interviewer une personne de la SNCF.

JeremyInterview de Jérémy Woittequand
Après 3 années passées en alternance au sein de la SNCF, Jérémy a obtenu un Bac+3 Responsable de Projets Communication Interne/Externe. Jérémy a été embauché en tant que Community Manager du RER C. Il est désormais chef d’escale en gare de Juvisy.

 1) Comment se décide et s’organise une grève ?

GreveLa Démarche de Concertation Immédiate (DCI) est établie en amont du dépôt d’un préavis de grève pour convenir ou non de l’intérêt de la grève. La réunion de conciliation ne peut intervenir que dans un délai de 3 jours à compter de la réception de la DCI ; laissant ainsi 8 jours pour négocier. Durant cette réunion, Direction et organisations syndicales reviennent sur les raisons de cette DCI et émettent des propositions. La décision d’une grève reconductible ou non est prise, tout en sachant qu’une grève reconductible a généralement plus d’impact. A l’issue de cette réunion de conciliation, est rédigé un relevé de conclusions qui détermine ou non un dépôt de préavis. Une concertation de 5 jours francs a lieu, avant le début de la grève.

2) Le réseau ferré national connait des perturbations de son trafic depuis 6 jours, comment interpréter cela et expliquer cette grève aux Français ?

Une des mesures serait de réunir le Réseau Ferré de France (RFF) et SNCF, en scission depuis 1997, pour le traitement de la dette du système ferroviaire, qui s’élève à plus de 40 milliards d’euros, dont 7 milliards proviennent de la SNCF. Le projet d’ouvrir le secteur ferroviaire à la concurrence prône la construction d’un cadre social commun à l’ensemble du secteur qui garantirait l’absence de concurrence déloyale et accroitrait la performance économique du système. Ce cadre social permettrait d’empêcher le dumping social, avec des entreprises offrant des conditions plus favorables. Selon les cheminots, ce projet de réforme sous-entend une remise en question de leurs acquis sociaux. Au-delà de leurs avantages tels que la gratuité des transports ou encore la date de départ à la retraite, leur préoccupation principale est de voir notamment modifier les conditions de recours au personnel. Parmi les mesures proposées, les cheminots subiraient en effet une perte de 22 jours de repos ainsi qu’une réduction du temps de récupération pour ce qui concerne les déplacements de service. Ceux-ci les contraignent à dormir en-dehors de leur domicile et le temps de récupération alloué passerait de 9h à 8h. La qualité du travail des agents se trouverait dégradée et la sécurité des usagers pourrait en être affectée.

3) Selon vous, ces mesures sont-elles nécessaires pour le recouvrement de la dette ?

Pour réduire le coût de la dette, la SNCF doit générer des gains de productivité importants. Les craintes majeures des cheminots seraient de subir des réductions de postes, une non-reconduction de postes et une augmentation du temps de travail. Toutefois, l’ouverture à la concurrence, pourrait permettre à SNCF de s’engager sur des marchés ferroviaires étrangers, de se développer davantage dans d’autres secteurs d’activités tels que les bus, les locations de vélo, ou encore le covoiturage. En réalité, pour pallier la dette, les agents commerciaux de SNCF pourraient démontrer leur esprit de solidarité en acceptant une légère modification de leurs conditions de travail qui se substituerait à celles des agents affectés à la sécurité. Par exemple, augmenter de 20 minutes le temps de travail des agents aux guichets, permettrait un gain de productivité notable.

4) Le taux de grévistes n’est désormais plus que de 14%. Comment pouvez-vous expliquer ce chiffre ?

Jérémy Woittequand : Les Français ont peut-être l’impression que c’est tout SNCF qui est en grève mais en réalité, ce mouvement qui a impliqué initialement 27% des effectifs ne mobilise plus que 14% d’entre-eux, 6 jours plus tard.

Judith Portron : Vous faîtes bien de rappeler ces nombres dans un contexte où les usagers et les Français pourraient considérer que c’est une grève de plus, et un mouvement supplémentaire qui paralyse la France.

Jérémy Woittequand : La majorité des agents en grève sont ceux affectés à la sécurité tels que les conducteurs, les aiguilleurs ou encore les agents du service commercial. Ce faible taux peut être expliqué par un manque d’information de la part des O.S.. Depuis maintenant quelques mois, SNCF publie des communiqués au sein de l’entreprise et ces efforts de communication sont mis en oeuvre pour que chaque salarié soit informé et soit impliqué dans les décisions.

5) Vous nous parlez de grève intelligente : de quoi s’agit-il ?

Xavier Bertrand disait : « Quand on s’oppose, on doit aussi savoir proposer ». Aujourd’hui, les organisations syndicales n’ont pas de propositions concrètes pour s’opposer aux mesures de la réforme ferroviaire. Les organisations syndicales doivent être plus pédagogues et explicites pour faciliter la compréhension du motif de la grève. La peur du changement, quel qu’il soit, amène les cheminots à une volonté de grève fréquente. L’image de SNCF, plutôt négative, a été ternie par la prolongation de la grève en période de baccalauréat pour les lycéens. Nombreux sont ceux qui pensent qu’offrir la gratuité des transports gratuits durant la grève serait nécessaire, cependant cela est impossible contractuellement.

6) Nous entendons parler du service « Assistance Examens » : que fait concrètement la SNCF ?

En cette période de baccalauréat pour les lycéens, cette grève a un impact psychologique particulièrement fort et attise l’animosité des Français. Pour pallier les désagréments causés par la mobilisation, SNCF a mis en place un dispositif d’assistance exceptionnel pour les lycées. La direction de SNCF a mobilisé 10.000 agents pour assurer l’acheminement des candidats au baccalauréat. Cette solution intègre la garantie des trains et des bus aux moments-clés, un numéro vert de renseignements, un service d’information déployé par des volontaires, la gratuité du covoiturage avec 123envoiture.com ainsi qu’une actualité en temps réel sur les réseaux sociaux via les fils Twitter SNCF_infospresse et SNCF_Direct. Ce dispositif d’assistance, rallié par les syndicats, est une alternative à la situation actuelle afin de démontrer la mobilisation de l’entreprise pour l’intérêt général.

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Les organisations syndicales subissent un retard certain dans l’appropriation des réseaux sociaux qui sont pourtant nécessaires à une communication nationale. Ces organisations pourraient par exemple interagir avec la Direction et prouver, par des communications publiques, leur transparence à l’égard des agents et des usagers.

Merci à Jérémy Woittequand d’avoir pris le temps de répondre à nos questions.

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Une première initiative a été tentée par le syndicat SudRail qui créait un premier compte Twitter il y a une dizaine de jours. S’il a été supprimé depuis, c’est peut-être que le compte a fait l’objet d’un trop grand nombre de notifications (questions, interpellations, railleries…). En effet, la reconduite de la grève en période du baccalauréat a pu être mal perçue par la population pour ce qui concerne l’avenir des lycéens et, la maturité des organisations syndicales vis-à-vis des médias sociaux n’est peut-être pas suffisante… A quand un mouvement social publiquement et conjointement géré sur les médias sociaux par la Direction, les Organisations Syndicales, les agents, les usagers et le reste des Français ?

 

 SOURCES :

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Auteure de ce billet

jude portraitJudith Portron
Stagiaire chargée de marketing et communication chez SpotPink, je suis étudiante en deuxième année d’école de commerce, Kedge à Bordeaux. Je suis passionnée par le domaine du marketing et des outils de communication, éléments indispensables au développement et au succès d’une entreprise. Très intéressée par l’entrepreneuriat, je souhaiterais dans le futur mettre à profit mes connaissances et mes expériences professionnelles dans une création d’entreprise. Dynamique et joviale, l’équitation et la musique ont une part importante dans ma vie. Vous pouvez me contacter via mon compte Twitter ou mon profil LinkedIn : Judith Portron. Mes tweets sur @spotpink seront signés par ^J.

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Visite guidée de la solution #Planning@Work pour la planification RH

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Planning_IconDe nos jours, le lieu de travail est soumis aux nombreux développements technologiques et changements sociaux. Les organisations aspirent utiliser de nouveaux outils pour développer des stratégies RH, adaptées au monde actuel, qui leur permettront de rester compétitives.

Saba contribue à l’amélioration de la performance des entreprises par le biais de ses solutions qui couvrent la mobilité, les carrières, les entretiens d’évaluation, le recrutement, le onboarding,  les successions, la planification, la formation (sous toutes ses formes 70-20-10), le développement des personnes, le big data et l’ensemble des outils collaboratifs essentiels pour « un travail moderne ».
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Planning@Work est la solution de talent management indispensable pour toutes les organisations, quels que soient leur secteur d’activité et leur taille. A travers cet outil, les employés, facteur-clef du succès d’une organisation, sont placés au cœur de la stratégie de planification.

Planning@Work permet aux entreprises de mettre en conformité leurs organisations avec leurs stratégies commerciales en offrant notamment des fonctionnalités d’analyse, de modélisation et de simulation de croissance ou d’ajustement des effectifs.

Cet outil couvre et modernise notamment la gestion des carrières, des recrutements, de la formation et le développement des personnes. Pour faciliter cette gestion du capital humain, Planning@Work conçoit pour les entreprises des organigrammes, des graphiques sociaux, des plans de succession, ainsi que des scénarii de planification qui incluent, si nécessaire, les forces de réserve d’employés.

Pour ce qui concerne l’objectif de recrutement, le logiciel assure un retour sur investissements optimal par l’identification des personnes adéquates à chaque poste. De plus, pour une meilleure efficacité, il identifie et quantifie les axes d’amélioration de la performance des salariés. Cette solution de Saba permet aussi à ses clients de visualiser leurs effectifs à l’échelle mondiale, d’analyser leurs données et de définir des objectifs commerciaux.imagegen (1)

A chaque changement, le module de gestion des transitions automatise les activités de gestion liées à la réduction des effectifs, à leur répartition et à leur redéploiement. La direction de l’entreprise et sa continuité sont quant à elles assurées par un module de planification de la succession. La restructuration des forces de travail est adaptée à chaque entreprise, et prend en compte les risques financiers et légaux liés au changement.imagegen (2)

Planning@Work offre des avantages considérables aux entreprises en optimisant l’organisation, la budgétisation et la planification des effectifs.

Grâce à Planning@Work, les acteurs RH bénéficient d’un gain de temps non-négligeable dans un monde en évolution constante. Cette solution est désormais utilisée par plus de 700 clients de Saba, parmi lesquels figurent ABC Family Worldwide, Brigham Young University ou encore Dimension Data.

Visite guidée de la solution Planning@Work.

A propos de Saba

Saba, éditeur Américain de solutions Cloud de gestion des talents de nouvelle génération, est le premier fournisseur des solutions centrées sur les personnes qui contribuent à la transformation des organisations. Les solutions logicielles de Saba couvrent la mobilité, les carrières, les entretiens d’évaluation, le recrutement, le onboarding,  les successions, la planification, la formation (sous toutes ses formes 70-20-10), le développement des personnes, le big data et l’ensemble des outils collaboratifs essentiels pour « un travail moderne ». Saba permet aux entreprises de mettre en œuvre un lieu de travail collaboratif, qui tire parti de l’avènement des réseaux sociaux et de l’usage, désormais incontournable, des périphériques mobiles dans le monde des affaires, pour optimiser l’atout le plus stratégique d’une organisation : son personnel. Avec plus de 2.200 clients et 31 millions d’utilisateurs dans plus de 195 pays, la solution Saba est disponible en 37 langues.

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    Workplace mobbing: causes and preventions

    source: members.shaw.ca
    workplace mobbing

    source: members.shaw.ca

    • 75% of the employees have stolen from their enterprise (McGurn, 1998);
    • Behaviors such as theft, fraud, vandalism, sabotage, absenteeism affect 35-75% of employees (Harper, 1990);
    • 42% of the French said they had been sexually harassed in the workplace (Webb, 1991).

    In the book MOBBING: Emotional Abuse in the American Workplace, the authors say that mobbing is typically found in work environments that have poorly organized production and/or working methods and incapable or inattentive management and that mobbing victims are usually?exceptional individuals who demonstrated intelligence, competence, creativity, integrity, accomplishment and dedication.

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    Une gestion intelligente des talents avec @Saba_fr

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    SabaNouvelle version Spring 2014 de Saba Cloud – Passage à la vitesse supérieure pour une gestion intelligente des talents

    Saba (OTCPink : SABA), l’un des plus grands fournisseurs mondiaux de solutions cloud de gestion des talents de nouvelle génération, a annoncé le lancement de la nouvelle version de Saba Cloud, Saba Cloud Spring 2014, lors de la conférence @WORK 2014, organisée du 7 au 10 avril à Orlando en Floride.

    Grâce à ses meilleures capacités d’analyse prédictive, son attrayante expérience utilisateur ainsi que ses nouvelles fonctionnalités d’intégration par glisser-déposer, cette dernière version favorise l’engagement professionnel, stimule la productivité et accélère la prise de décision.

    « Grâce aux innovations majeures apportées à Saba Cloud, nous proposons une suite de produits plus intelligente pour offrir aux utilisateurs un plus grand nombre de méthodes de travail tout en améliorant leur prise de décision et leur productivité », explique Shawn Farshchi, PDG de Saba.

    Avec plus de 60 améliorations, Saba Cloud Spring 2014 offre des fonctions inégalées de gestion des talents dans trois domaines clés :

    • La prédiction :

    La technologie d’apprentissage automatique de Saba (brevet déposé), fil conducteur de sa plateforme de gestion des talents, accompagne les managers et administrateurs dans la prise de meilleures décisions tout en aidant les employés à trouver les informations et connaissances nécessaires à leur réussite.

    Les nouvelles fonctionnalités de la mise à jour comprennent :

    Un score d’adéquation au profil. Nouveauté du produit Recruiting@Work de Saba, cette fonctionnalité donne aux responsables du recrutement plus de moyens d’identification et de classement des meilleurs candidats sur la base d’un ensemble de critères quantitatifs.

    Le SmartHire Assistant™ (brevet en instance). Intégrée à la solution Recruiting@Work, cette fonctionnalité établit une moyenne de la note donnée à un(e) candidat(e) par chaque membre de l’équipe en charge du recrutement et classe les candidats sur une grille dotée de N cases.

    Le SmartHire Assistant™ formule ensuite des recommandations sur les candidats les mieux adaptés au poste. Des recommandations intelligentes en matière de rémunération. Cette fonctionnalité du produit Recruiting@Work :

    • fournit des conseils sur les fourchettes de salaires les plus appropriées pour différents candidats, en fonction de leur classement sur la grille à N cases.
    • formule, de façon intelligente, des suggestions de candidats en interne après examen de la base des employés actuels (sur la base des évaluation de leurs profils, de leurs compétences et qualifications, ainsi que de leurs plans de formation et performances).

    • L’extensibilité :

    La plateforme hébergeant Saba Cloud a été conçue pour répondre aux besoins d’entreprises comptant des centaines d’utilisateurs comme des milliers. Sa capacité d’extension constitue l’un de ses principaux points forts. Les nouvelles fonctionnalités de la mise à jour comprennent l’application Saba MarketPlace. Toute entreprise s’appuie sur un écosystème complexe d’applications et services de ressources humaines (RH) et gestion des talents. Jusqu’à présent, relier ces différents systèmes s’avérait compliqué et chronophage.

    Saba MarketPlace simplifie considérablement ce processus de connexion d’applications et services tiers à Saba Cloud :

    • Recrutement : tableaux d’offres d’emploi – LinkedIn, SimplyHired et Monster ; recherche de talents – TalentBin.
    • Fournisseurs pour les entreprises : SGRH/SIRH – Workday ; formation en ligne – Cisco WebEx.
    • Fournisseurs de contenu : Kantola et OpenSesame.
    • Prise en charge standard de l’ensemble d’API OpenSocial : Twitter et Facebook.
    • Des environnements validés et une assistance pour la réglementation américaine 21 CFR Part 11 de la FDA. Saba a étendu la portée de Saba Cloud aux clients travaillant dans des environnements hautement réglementés, tels que la finance, la santé, la pharmacie et les assurances.
    • Une prise en charge de TinCan 1.0. Saba Cloud prend désormais en charge la version 1.0 du standard de contenus xAPI (ou Experience API, anciennement TinCan).

    • L’attractivité :

    Une plus grande motivation est synonyme de stabilité et productivité accrue.
    Saba Cloud est la solution de gestion des talents conçue pour stimuler l’engagement des employés, grâce à ses nouvelles fonctionnalités :

    • La prise en charge du tactile : les applications mobiles de Saba Cloud (disponibles pour iOS et Android) tiennent compte des nouvelles expériences grand public attendues par les utilisateurs finaux. Outre l’amélioration de l’expérience utilisateur, cette mise à jour propose également des fonctionnalités mobiles de recrutement et de gestion des objectifs.
    • La ludification. La plateforme gère un ensemble large et croissant de dynamiques ludiques. Cette mise à jour inclut des badges personnalisés, attribués via Saba Impressions comme une forme de reconnaissance par les pairs. Ces badges peuvent désormais être créés et personnalisés pour une plus grande conformité à la culture d’entreprise ainsi que pour répondre aux besoins de programmes spécifiques.
    • Le calendrier de formation. Grâce au nouveau calendrier de formation, les étudiants trouvent plus facilement les cours correspondant à leur emploi du temps. Des aperçus quotidiens, hebdomadaires et mensuels ainsi qu’un catalogue de formations permettent aux utilisateurs de personnaliser rapidement leur programme.
    • La vidéoconférence P2P en HD. Cette nouvelle fonctionnalité de vidéoconférence P2P (peer-to-peer, poste à poste) en haute définition via navigateur Internet personnalise la collaboration dans l’intégralité de la suite de gestion des talents. Cette solution est compatible avec tous les principaux navigateurs et prend en charge des scénarii d’utilisation telle que la surveillance d’examens à distance ainsi que les entretiens et le recrutement vidéo.

    En savoir plus sur la nouvelle version Saba Cloud Spring 2014.

    Qu’en disent-ils ?

    Shawn Farshchi, PDG de Saba :

    « En nous appuyant sur ces dernières mises à jour nées du retour de nos clients et sur notre volonté d’innover, nous envisageons une évolution continue de notre plateforme pour répondre aux besoins actuels et futurs de nos clients et du marché. »

    Jim Lundy, fondateur et PDG de l’institut de recherche Aragon Research :

    « Le secteur de la gestion des talents délaisse les applications non évolutives qui, au fil du temps, ne créent plus de valeur pour les utilisateurs et l’entreprise ».

    Stephan Millard, VP et Directeur de la recherche du cabinet Ventana Research :

    « Saba poursuit l’amélioration des fonctionnalités de prédiction et d’apprentissage automatique de sa suite Saba Cloud, étendant ainsi la qualité de son offre par des applications plus intelligentes. »
    « Les entreprises qui adoptent des technologies nouvelle génération comme la collaboration et le mobile améliorent les activités de leur capital humain ».
    « Avec la version Spring 2014 de Saba Cloud, Saba propose une avancée importante pour inciter les entreprises à adopter ces technologies nouvelle génération, grâce à des innovations telles que les conférences P2P en HD et la gestion des objectifs via mobile, deux fonctionnalités favorisant une meilleure productivité des employés. »

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    Talent Management Innovation Summit 2014

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    On  May 16,2014, Lumesse organized a conference about the talent management innovation, the global human trends and the challenges of the human resources. Thomas Volk, CEO ; Guy Aguera, Partner at Deloitte-Consulting ; and Stephan Schmitt, CMO, spoke at the conference.

    Stephan Schmitt, CMO of Lumesse

    Facing the storm of talent management

    We, the HR community, had better step up, or else.

    In the last 5 years, when we talk about the biggest change in HR domain, it has to be the fact that a complete execution depends on resources and talents recruited for the company. The disruptive technology guarantees that we get big data and help indicate progress by talents, or indicate the lack of leadership.

    Market disruptions are commonplace, driven by empowered consumers

    In 2004, the iPod changed the IT domain because we never thought about connecting this kind of device to a phone. In 2009, technology makes us more efficient when we work at home than we work at the workplace. So the big change is that PC and Internet have allowed us to build communication within the company and with other companies. Working at home, we already have access to the Internet, we can collaborate, we can then put them on the web; we don’t need to be “physically” together to make our work effective and productive.

    This latter phenomenon will be easier to understand if it’s related to the social psychology findings. People often think that when we form a group and work together, we can get more effectivity. While the social psychology findings showed that the type of the task, the structure and size of the group, the communication network, the procedures of the task, and the leadership all strongly influence what a group of people outputs. So it is hard to tell if one working individually is worse for the whole carry-out of the task given.

    There’s nothing more transformative than an idea for which the time is ripe and the barriers are low

    What’s important in HR is to develop talent to be productive, innovative, all based on the new technologies. In order to work with all talents, we need to introduce new technologies because it helps us to find better talents through Internet and do it faster. People learn better when they get information in the same time.

    According to Thomas Volk a)to have top talent; b)to develop leaders, which is important to build the mark of an organization; and c)to build an agility advantage are nowadays the business imperatives for HR

    Leadershipkey topic, retention, HR skills, talent acquisitions

    The trends according to the Global human capital trends survey are : Lead and Develop Attract and Engage Transform and Reinvent.
    Organizations are struggling to keep up.

    Why is it important? Because if we want to perform the organization, we’ll need to perform employees, and to make them engage in the organization’s activities. So we have to give them the ability to develop themselves. What we can offer to the employees is to let them use the best technologies to organize business.

    • Performance management is broken: replace “rank and yank” by coaching and development; the first strategy apparently damages employees’ engagement and their high performance, but the second values time.
    • Talent acquisition revisited: deploy new approaches for the new battlefield which is shaped by the new global talent network and social media.
    • Beyond retention: build passion and purpose, which is the number 2 priority rated by executives around the world; and find a place where they can find themselves a role to play.
    • The overwhelmed employee: simplify the work environment. Too much technology and too much information undermine the productivity, so the employees can’t focus on work; they need to be trained to be more productive at the same time. HR managers should try to find a balance between these two factors.
    • The reskilled HR team: transform HR professionals into skilled business consultants. They need to adapt employees to working tools, technology, and then value them.
    • Talent analytics in practice: go from talking to delivering on big data. HR analytics could help organization to select information and bring back its values. HR platforms should be integrated as “system of management”.
    • Global and local HR functionsbalance scale and agility. These two HR functions need to be consistent despite the big gap between the will to change and the HR actuality. The HR used to be under-seen, but nowadays, it has to change: 81% of large organizations report that implementing one HR global operating model is “urgent” or “important” today. The development of the new technologies urges this change. And don’t forget the expectation of the talents who demand HRs to be innovative; the talent management has been the first priority for 3 years. 10 years ago the HR community is more of an administration thing, now it becomes business staff and is driven by technology.

     Master the storm: HR innovation that keeps pace with the rate of change

     “It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but rather the one most adaptable to change”.

    A Paradigm Shift is Required for Talent management Solutions

    Talent management solution gap

    There were 2 former generations of the talent management: the TM 1.0 is a Product Silo ; the TM 2.0 is an  Organic Talent Management Suite. The reason why the talent management could not continue using these solutions is that we had to compromise between the innovation and the integration of the employees; we all know that more an organization is integrated, less it is innovative because once you want to make some changes, you have to make all move.

    And now we are at talent management 3.0, which is qualified as an “Open Platform As a Service”, with the co-existence of best access to innovation and great integration.

    The core of the Talent Management are: highly configurable recruiting, being the foundation; learning; performance; compensation; and succession management. Once these are built on a platform, with the help of open-API, the organization will be allowed for fast integration of third party solutions including other vendor modules; but still, it requires integrating skills.

    HireVue: Video recruiting

    HireVue: Digital Interviewing Tech

    For a better combinaison of the HR theory and product, we got introduced to HireVue, a video recruiting software which allows the HR recruiters to pre-select the candidats for the upper level managers, and spend less time on this procedure compared to a traditional face-to-face job  interview.

    What’s more, with the software program, the engagement, the motivation, the distress, the personality style of the candidates are automatically calculated for the recruiter. We all know from the findings on social psychology that  when a candidate is interviewed, the recruiter “suffer” some psychological bias such as bias related to the expectations of the recruiter, the stereotypes, the effect of demographic similarity, the explanation of behavior standards (i.e,, how we explain and interpret the showed-up behavior), etc. When we do all these analysis with the software, the perception of the recruiter can no more influence this selection procedure; the candidates will be standing at the same starting point and will be selected only based on their performance for the job application.

    After the summit, we had the occasion to interview Mr. Stephan Schmitt, Chief Marketing Officer, and Mr. Eric Gellé, the Regional Director Western Europe Lumesse. They kindly answered our questions.

    Lumesse, founded as an HR company, are dedicated to promote the influences and the importance of human resources in a company ; and due to his strong local team in every country, Lumesse has the ability to localize the recruitment process, the management, and to help realize a better implemention of all these, which makes the uniqueness of this HR service and platform company. Not only do they engage in the HR process and offer the service, but they also provide the software that fits in their clients’ demands, in other words, they help their clients to use open platform to choose better strategy from 100 possibilities.

    From the empirical psychological studies we know that it is possible to consider training as part of the socialization process. Also, it is important to consider training and its evaluation as an intervention that affects the lives of people in work organizations. Thus, Lumesse proposed the peer-to-peer training instead of top-down training because of the first one’s effectiveness.

    —————————–

    Authored by :

    Huansha YIN
    Chargée de communication et de marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie, Environnement et Menaces Sociales à l’université Paris Descartes. Véritablement intéressée par le domaine de la communication, j’explore ce sur quoi peut intervenir la psychologie dans ce domaine. Passionnée de cinéma et de voyage, j’aime faire la découverte de nouvelles cultures et de nouvelles langues. Vous pouvez me contacter via mon compte Twitter : @HuanshaYin, ou via mon profil LinkedIn.

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    Le burn-out, une maladie professionnelle ?

    burn-out 3

    Fin mars 2014, un groupe de travail composé d’experts, de médecins et de psychologues est réuni par le ministère du travail. Sa mission ? « Clarifier ce que recouvre le burn-out, pour mieux le prévenir ». Il n’est cependant pas question de traiter des questions de reconnaissance et de réparation. En ce sens, peut-on tout de même considérer le burn-out  comme une maladie professionnelle ?

    Le burn-out, c’est quoi ?

    burn-out 3Le burn-out résulte de l’entremêlement de trois dimensions.
    Tout d’abord l’épuisement émotionnel, qui est le trait central du burn-out. C’en est une condition nécessaire mais non suffisante.
    Ensuite la dépersonnalisation de la relation, qui est notamment caractérisée par un manque d’intérêt pour le travail et une attitude interpersonnelle négative. C’est une stratégie de faire face à l’épuisement émotionnel.
    Enfin, l’accomplissement personnel réduit qui s’accompagne d’un sentiment de déclin des compétences. Le professionnel s’évalue négativement, son estime de soi baisse, tout comme son sentiment d’auto-efficacité. La chute du sentiment d’accomplissement entraîne la montée de l’épuisement et la perte de l’intérêt pour autrui.

    Le burn-out peut donc être défini comme un syndrome d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de baisse de l’accomplissement personnel qui apparaît chez les individus impliqués professionnellement auprès d’autrui.

    Le burn-out présente ces caractéristiques :

    • la prédominance de symptômes disphoriques tels que l’épuisement mental ou émotionnel.
    • La présence combinée de symptômes mentaux et comportementaux liés au travail, et apparaissant chez une personne dénuée de pathologie mentale antérieure.
    • Enfin, la baisse des performances et de l’efficacité au travail, attribuée aux attitudes et comportements négatifs.

    Le burn-out, ça concerne qui ?

    Une étude a évalué à trois millions le nombre d’actifs qui présenteraient un risque élevé de développer un burn-out en France. Toutes les catégories professionnelles sont concernées, mais le risque est particulièrement élevé chez les agriculteurs, les artisans, les commerçants, les chefs d’entreprise et les cadres.
    Selon cette même étude, les femmes sont généralement plus susceptibles de développer ce syndrome que les hommes.
    Les quinquagénaires sont en outre plus exposés au burn-out que les trentenaires.

    Et vous, pensez-vous risquer de souffrir de burn-out ?
    Pour le savoir, faites le test !

    burn-out 2La thèse socio-cognitive propose une continuité entre l’engagement au travail et le burn-out, qui se situeraient aux deux pôles d’un continuum. Le burn-out apparaîtrait effectivement en cas de discordance perçue entre un individu et son environnement professionnel.
    On dénombre d’ailleurs six critères d’évaluation du rapport entre une personne et son travail :

    1. les sentiments de justice,
    2. le sentiment d’appartenance au collectif,
    3. le contrôle sur son travail,
    4. le niveau de récompense,
    5. la congruence entre ses propres valeurs et celles de l’organisation,
    6. et enfin, la charge de travail imposée au salarié.

    Le sur-engagement au travail est ainsi le point commun à toutes les personnes qui développent un burn-out. Toutefois, avant le sur-engagement, il y a l’engagement. L’individu victime de burn-out apprécie donc son travail et lui accorde une place très importante dans sa vie. Les actifs les plus touchés sont même souvent les meilleurs éléments d’une société. C’est la chronicité des épisodes de détresse qui va pousser le salarié à entrer dans le cercle vicieux du burn-out.

    Aujourd’hui, les individus victimes de burn-out réclament à l’unisson que ce syndrome soit reconnu comme une maladie professionnelle par la sécurité sociale. Malheureusement, ils ne sont qu’une minorité à obtenir cette reconnaissance. Pour cela il faut en effet qu’un lien direct avec le travail soit mis en évidence, mais la tâche est plus ardue qu’elle n’y paraît…

    Pour en savoir plus :

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    967206_10203048783969883_1093788964_o-225x30011Aurore LEMONNIER
    Chargée de communication et marketing (stagiaire) chez SpotPink. Je suis actuellement en Master 1 de Psychologie, Environnement et Menaces Sociales à l’université Paris Descartes. Véritablement attirée par le domaine de la communication, je m’intéresse plus particulièrement à ses applications en psychologie. Je suis passionnée de théâtre et de littérature. En quête perpétuelle de nouvelles expériences, j’aime voyager à travers le monde. Vous pouvez me suivre sur mon compte Twitter : @AuroreLemonnier

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