Article mis à jour le 28/05/2024
« Les chefs d’entreprise doivent assumer des responsabilités sociales et pas seulement économiques et financières » Elisabeth Guigou
Dans un contexte organisationnel où prime profits économiques et compétitivité, il subsiste une dissension concernant le rôle des acteurs composant l’entreprise :
Le salarié, parfois assimilé à un investissement qui se doit d’être rentable et malléable, voit ses besoins occultés au profit de la croissance de la structure. Dans d’autres cas, il peut être perçu comme le levier principal de l’évolution de cette dernière. Il contribue ainsi par ses valeurs, ses attentes et son savoir-faire et savoir-être, à façonner et à développer l’identité organisationnelle.
Certains managers adopteront plus aisément l’une ou l’autre de ces deux pratiques, pour des raisons qui leur sont propres. Mais à long terme, si nous voulons que les entreprises perdurent, quelle position adopter ?
L’entreprise, avant tout une question de contrastes ?
Lorsqu’un individu est intégré au sein d’une organisation, il est confronté à la culture de l’entreprise. Il est attendu de lui qu’il s’adapte à celle-ci, tout en gérant ses propres valeurs, ambitions et projets. Des attentes se créent alors, mettant en relief aussi bien les besoins de la structure que ceux du salarié.
Une société tend à promouvoir le développement de son activité et de son image. Elle s’applique à maximiser ses profits et sa production, mais aussi à optimiser la qualité du travail et des prestations dispensées. Ces actions ont pour finalité d’étendre son influence sur les marchés qui l’intéressent. Aussi, elle s’attend à ce que les employés qui la représentent fournissent les efforts, les performances et les résultats nécessaires à sa pérennité et à son expansion.
Le salarié, quant à lui, vise un épanouissement aussi bien personnel que professionnel, se réalisant à travers des possibilités d’évolution et des perspectives de carrière. Cet accomplissement lui demande aussi l’exercice d’un contrôle sur sa vie professionnelle, en autre, pour qu’elle ne nuise pas à sa vie personnelle.
Aussi, il serait malaisé de croire que vos collaborateurs souhaiteront et contribueront à la croissance de l’organisation, si vous ne leur donnez pas les clés nécessaires à la réalisation de leur bien-être. A noter que ce bien-être ne dépend pas uniquement de la satisfaction éprouvée, suite à un travail finalisé en temps et en heure.
Il existe donc certaines clauses à respecter afin de favoriser, à long terme, le fonctionnement d’une structure.
Conjuguons bien-être de l’employé avec bien-être de l’entreprise
Il existe deux conditions sine qua non favorisant le succès d’une organisation.
- La première veut que les employés représentent la société en véhiculant ses valeurs et, qu’ils agissent de sorte à promouvoir son projet et son développement.
- La deuxième engage l’entreprise à s’impliquer et à contribuer, au mieux, à la réalisation des objectifs des individus la composant : managers c’est ici que votre rôle se précise, faites-vous support de cette réalisation !
L’aboutissement de ces deux pré-requis, nécessite un engagement mutuel entre l’entité et ses acteurs. Cela ne peut se faire sans une confiance réciproque.
En ce qui vous concerne, managers, cette confiance va dépendre du comportement et de l’investissement du salarié. Il faut donc que ce dernier soit pourvu des qualités et aptitudes propres à sa fonction, lui permettant de mener à bien le travail demandé.
Mais ne perdez pas de vue que vos exigences ne seront pleinement satisfaites que sous certaines conditions.
Permettez à vos collaborateurs de disposer de leur autonomie. Ceci est un pré-requis important et fondamental à l’optimisation de leurs capacités. Référons-nous au modèle « exigence-contrôle » de Karasek, pour expliciter ce point. L’employé ressentant une trop forte pression émanant de l’entreprise et ne pouvant faire preuve d’autonomie ou même compter sur le soutien social de ses supérieurs ou collègues, développera des dysfonctionnements (burn-out, absentéisme, productivité limitée, etc.). N’oubliez pas qu’un salarié stressé ou même insatisfait, est un salarié diminué !
En outre, cette autonomie implique aussi le fait de pouvoir participer ou, a minima, être mis au courant des décisions organisationnelles. Cela favorise le sentiment de contrôler son activité. Si l’on s’en tient à la pyramide hiérarchique, certains dirigeants pourront penser que ces décisions ne sont pas du ressort du salarié. Mais lorsqu’elles ont une conséquence directe sur la vie, l’organisation et le travail de l’employé, celui-ci ne devrait-il pas alors disposer d’un droit de regard ? Ne donnez pas à vos collaborateurs, en négligeant ce fait, l’occasion d’éprouver un sentiment d’injustice ; cela ne pourrait qu’avoir un impact négatif sur leur motivation et, sur leur engagement envers vous et l’entreprise.
Disposer d’un certain degré de liberté dans la gestion de son travail permet non seulement de lui donner du sens, mais aussi de développer sa propre créativité. Pouvoir contrôler son activité et faire preuve d’indépendance, induit un sentiment plus élevé de responsabilité et une plus forte implication. Si l’employé perçoit que son travail est apprécié à sa juste valeur et, que ses compétences sont sollicitées et optimisées, cela garantira une production d’efforts plus importante. De plus, cette autonomie n’en sera que plus satisfaisante ; elle sera le fondement de l’évolution professionnelle de l’individu, favorisant ainsi son sentiment d’efficacité personnelle.
Ainsi, engagé dans une structure mettant à sa disposition les outils nécessaires à son épanouissement, l’individu sera davantage disposé à contribuer à la prospérité de cette dernière. Tout en respectant ses normes et ses valeurs, il diffusera une image positive de celle-ci auprès de ses interlocuteurs et, favorisera son expansion. En outre, sachez qu’une culture d’entreprise partagée par vos collaborateurs, signifie une meilleure cohésion de groupe.
Aussi, ne méconnaissez pas le fait que la réussite d’une entreprise repose sur le respect de ce contrat implicite, s’établissant entre elle et ses employés. Allez plutôt dans le sens d’une conciliation des objectifs de ces deux parties.
« L’entreprise ne peut exiger la loyauté de ses salariés : elle doit la mériter. » Charles Handy.
Quelques pistes pour vous éclairer
Pensez, collaboration !
Donnez à vos salariés la possibilité de participer aux changements les concernant. Amenez chez eux le sentiment de contribuer avec leur propre savoir-faire et savoir-être, au développement de l’entreprise. Notamment, prenez le temps de les valoriser en gratifiant leur travail (et quelles meilleures gratifications que la reconnaissance et le salaire obtenu !). Privilégiez des rapports égalitaires lors d’échanges, plutôt que trop hiérarchiques. Permettez-leur de s’approprier les projets que vous leur confiez, en les laissant prendre des initiatives.
Pensez communication !
N’oubliez pas qu’il s’agit à la fois d’un accomplissement professionnel et personnel. Aussi, permettez-leur de trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, en promouvant, par exemple, le télétravail. N’hésitez pas à aménager l’espace afin de favoriser des lieux d’échanges, de détente et instaurer des conditions de travail optimales (saviez-vous, par exemple, que certaines couleurs pouvaient avoir une influence positive ou négative sur l’humeur de vos collaborateurs ?). Favorisez le dialogue social et l’écoute en menant, par exemple, des enquêtes afin de recueillir les appréciations des salariés concernant la qualité managériale (privilégiez l’anonymat des réponses, cela encouragera leur honnêteté).
Pensez formation !
Quoi de mieux qu’une formation dispensée aux salariés pour promouvoir leurs compétences et, leur sentiment d’être accompagnés dans leur évolution professionnelle. Vous pourriez même inclure une formation sur la gestion des émotions, cela serait aussi bénéfique pour vous que pour eux.
« Rentabilisez » en développant et en « investissant le potentiel humain »
Managers, ne négligez pas le capital humain au profit de la rentabilité économique, ceci vous ferait perdre le fondement même de la pérennité de l’organisation. Dans ce sens, veillez à ne pas exploiter vos ressources humaines en pensant qu’elles sont inépuisables, mais au contraire accordez-leur une grande importance.
L’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (Iseor) a constaté une amélioration de 200% à 4.000% de la rentabilité et de la performance (soit un retour sur investissement de 2 à 40 euros, pour 1 euro investi), et ce, grâce à la prise en compte du potentiel humain.
Enfin, managers, n’oubliez pas : un salarié dont la fonction se cantonne à la seule satisfaction des attentes de l’entreprise, ne pourra pas davantage valoriser ses compétences ou être satisfait qu’une personne sans emploi.
En savoir plus :
- http://www.artelieconseil.com/spip/IMG/pdf/2011-04-06_1340_L_EXPRESS.pdf
- http://lecercle.lesechos.fr/le-cercle-entrepreneur/social-rh/221132173/le-reveil-de-lentreprise-vivante
- http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/Organisation/221189888/management-collaboratif-nouveau-vivre-ensemble
- http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/questionnaire-dares-karasek.pdf
- http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/selection/amenagements-de-bureaux-les-nouvelles-tendances/opter-pour-les-couleurs-vives.shtml
- MINTZBERG, Henry (2004). « Une société devenue ingérable, comme résultat du management », Le management : Voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d’Organisation, chapitre 17, pages 597 à 667.
