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Digital & Ressources Humaines #RH #DRH

Article mis à jour le 27/08/2015

1181819_48405104Depuis peu le paysage numérique a changé, l’avènement des nouvelles technologies et la modification des habitudes de consommation, les Digital Natives ou génération Y, obligent les entreprises à adapter leurs méthodes de fonctionnement. La révolution digitale impacte les entreprises. La D.R.H. joue un rôle majeur dans ce nouveau phénomène, elle doit prendre en compte ces changements qui s’observent au sein de notre société pour accompagner l’entreprise dans son développement digital.

Qu’est-ce que le digital ?

Le digital provient du latin « digitalis » qui signifie « doigt » c’est un anglicisme qui se traduit par « numérique » en français. C’est pourquoi il est coutume d’associer ces deux mots. Néanmoins il convient tout de même de dissocier ces deux notions. Le numérique renvoyant à une technique qui relève des nombres tandis que le digital fait référence à une notion d’usage, de culture, de pratique.

Aujourd’hui le digital met en exergue la visibilité et l’accessibilité des nouvelles technologies telles que les réseaux sociaux, les plateformes connectées, des smartphones etc. Il met également en avant les comportements des utilisateurs à disposer de cette technologie en dépit du degré de puissance et de technicité qu’elle représente.

L’avènement du digital 

2013 est une année qui a fortement marqué le développement du digital dans le monde.

A titre d’exemple deux évènements comparables à quelques années d’intervalles :

  • En 2005 le décès du Pape Jean-Paul II a frappé les esprits. Les médias traditionnels étaient les seuls à pouvoir répandre l’information au niveau mondial. Ils avaient le monopole de l’information.
  • En 2013, la création du Pape François a prouvé que le monde avait bien changé. L’essor des nouvelles technologies (tablettes, smartphones, réseaux sociaux) a démontré que la transmission de l’information ne passait plus uniquement par le biais des grands organes de presse.

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Quel est l’impact sur les Ressources Humaines ?

Le développement des technologies numériques est considéré comme un vecteur positif de transformation des entreprises. La D.R.H. occupe une place importante en ce qui concerne l’usage et les applications de ces nouvelles technologies au sein de l’entreprise, pour garantir l’accessibilité à tous et accompagner cette dernière dans son évolution (y compris en veillant à la minimisation des effets secondaires indésirables du digital).

Le digital RH :

Nous allons aborder ci-dessous et avec bon sens, des exemples d’applications du digital RH.

1. Quelles applications du digital et des réseaux sociaux pour la fonction RH ?

Le digital RH, loin de se résumer à un simple phénomène de mode, regroupe un ensemble d’outils, de processus et de techniques qui peuvent être mis au service des différents objectifs et processus métiers de la fonction RH :

  • Sélectionner et intégrer de nouveaux collaborateurs : la collecte des informations utiles à ces 2 objectifs ainsi que le recours à la recommandation (dont la cooptation) n’ont jamais été aussi aisées que depuis le début de l’ère digitale. Exploiter le digital en ce sens permet de rendre significativement plus rapides et efficaces les processus de sélection de candidats et d’intégration de nouveaux collaborateurs. Exploitation des recommandations de profils et de compétences dans Linkedin ou via Keycoopt par exemple, réalisation d’entretiens individuels ou collectifs en visio-conférence, organisation de speed networking recours à des outils d’on-boarding… sont autant d’exemples d’applications du digital dans un objectif RH. Nous avons trop souvent tendance à considérer que l’utilité des réseaux sociaux se résume à l’objectif de recrutement ! C’est loin d’être le cas. La 5ème édition de l’enquête « Identité numérique et recherche d’emploi » publiée par @RegionsJob (http://ow.ly/w593D), confirme d’ailleurs que 3% seulement des candidats ont été recrutés via un réseau social. S’ils sont utiles au recrutement, les réseaux sociaux ne seraient donc pas suffisants pour cet objectif.
  • Former pour développer les compétences : les serious games (ou autres outils de gamification), la création d’universités d’entreprise, les COOC (Corporate Open Online Courses) et l’élaboration de parcours de formation interactive (qui s’inscrivent davantage dans la durée et dans un objectif tant professionnel que collaboratif), sont autant d’exemples d’initiatives modernes pour acquérir et ancrer de nouvelles connaissances et compétences. Ce nouveau type d’action de formation est avant tout permis par des outils et une culture numérique ! Exit la formation exclusivement magistrale et présentielle, individuelle et trop individualisée… Le digital place chaque individu au cœur de la stratégie de l’entreprise et fait de lui un acteur essentiel pour l’atteinte d’un objectif collectif.
  • Impliquer et satisfaire les salariés :

o Faciliter la collaboration, le dialogue et le partage des informations : à l’heure du digital, le temps où les salariés situés en bas de l’organigramme étaient dépendants de leur manager ou d’un collègue pour accéder à une information utile, à collecter en réunion ou bien à recevoir par email (en PJ ou en message), est plutôt révolu. Les informations et les données ne se sont jamais aussi vite et bien partagées que depuis la popularisation des médias sociaux désormais utilisés par le plus grand nombre et le grand public. Si le réseau social d’entreprise n’est pas assez exhaustif, accessible ou performant, alors les informations se partageront par un biais externe à l’entreprise (au détriment parfois de la confidentialité et de la sécurité des données de l’entreprise). Il peut être utile au DRH de déployer une politique de CYOD (Choose Your Own Device), en concertation avec la DSI, pour que l’objectif de partage et de collaboration soit atteint sans que cela s’effectue au détriment de l’intégrité du capital informationnel de l’entreprise.

o Permettre le nomadisme et le télétravail : Pourquoi un salarié serait-il motivé par le fait de devoir faire acte de présence (imposée) au bureau si son travail peut-être plus agréablement, rapidement et efficacement effectué depuis n’importe quel autre endroit ? Comment un salarié peut-il se satisfaire (durablement) de s’astreindre à faire acte de présence au bureau aux heures ouvrées du règlement intérieur (de 9h à 17h par exemple), tout en sachant qu’il est attendu de lui qu’il poursuive sa journée de travail le soir, le week-end voire durant ses congés ?
Il est donc par exemple dans l’intérêt du DRH de :

  • permettre et d’encadrer les différents types de conditions de travail ;
  • fixer des règles précises pour les situations de nomadisme et de télétravail.

o Détecter et récompenser les actions talentueuses : nous assistons actuellement à l’émergence de solutions de gestion des talents de nouvelle génération, à mi-chemin entre le réseau social d’entreprise et le SIRH, et dont les fonctionnalités ressemblent étrangement à celles que proposent les médias sociaux (voir les solutions de Saba). Les revues de compétences impliquant autrefois exclusivement l’intéressé et son manager, peuvent à présent être enrichies par la quantité et la qualité des appréciations recueillies auprès des pairs qui peuvent « endorser » dans ces systèmes, la réputation et les compétences professionnelles d’un collaborateur. Avant, les informations et les actions étaient traitées de façon plutôt anonyme, fermée, confidentielle. Maintenant, tout est par défaut plutôt ouvert et présumé à vocation publique. Le digital a contribué à abolir certains blocages ou barrières au profit d’une meilleure visibilité sur ce que font et ce que sont réellement les individus.

o Favoriser le bien-être et la créativité des salariés : la culture du digital est une culture de l’instantanéité, de la transparence, de la collaboration, de l’innovation. Pour contribuer à l’amélioration du bien-être des salariés, il paraît fondamental de lier, dans le contexte de l’entreprise, la stratégie de l’entreprise au rôle de chacun, de sorte à ce que la participation de tous au projet de transformation digitale ait un sens. La créativité et la performance sont conditionnées à des conditions particulières et requièrent notamment le bien-être des intéressés. Indiquer ce qui est permis, encouragé, autorisé mais aussi ce qui est dangereux, risqué, indésirable et interdit est essentiel pour garantir bien-être et efficacité des individus. La transparence et l’honnêteté dans la communication interne sont devenues, plus que jamais indispensables.

  • Développer la performance individuelle et collective et armer au mieux l’entreprise dans une configuration de compétition face à ses concurrents ;

o Développer la marque employeur et améliorer la réputation de l’entreprise : sur la planète digitale, l’absence peut inquiéter. L’individu comme l’entreprise ont une réputation à créer et à entretenir efficacement au fil du temps. Les salariés sont aujourd’hui considérés comme des clients internes à satisfaire. Pour attirer (de nouveaux collaborateurs ou des prospects), et pour retenir/fidéliser (des salariés ou des clients), l’enjeu des entreprises est de rafraichir, de moderniser ou de dynamiser son image. Pourquoi un prospect choisirait-il une marque qui a récolté de mauvais avis tandis que sa concurrente est, elle, manifestement plus appréciée ? Pourquoi un salarié confierait-il sa carrière à une organisation dont la réputation est mauvaise ? Comment maîtriser les informations et l’image que véhicule l’entreprise, puisque celles-ci conditionnent sa réputation et les recommandations dont elle fait l’objet ? Les entreprises se livrent une guerre digitale et celles qui utilisent le mieux les armes à leur disposition sont celles qui ont le plus de chance d’emporter la victoire.

o Etendre la marque au niveau international : avec les nouveaux médias, les entreprises ont à leur disposition un territoire dans lequel les seules frontières sont celles des cultures et des langues. Mener une campagne de communication et de publicité d’envergure n’a jamais été aussi facile et possible à moindre coût qu’à l’heure des médias sociaux. Avec une politique de diversité et de formation (pour la maitrise des langues et le développement de compétences interculturelles par exemple), toute entreprise peut envisager d’accéder à de nouveaux marché en s’appuyant notamment sur le levier du digital.

o Améliorer la cohésion de groupe, développer le sentiment d’appartenance à un groupe social : certaines entreprises ont compris que leur révolution digitale ne s’effectuerait pas en un jour et que si la réussite de ce projet dépendait du travail de tous, c’est aussi en détectant leurs ambassadeurs et en identifiant les potentiels en la matière qu’elles réussiraient plus facilement et plus rapidement. Qu’ils s’appellent portes-parole, community manager, ambassadeur ouChief Data Scientist, ils contribuent, par la force de l’exemple, à démontrer à tous (en interne comme en externe), que l’entreprise est prête à accomplir et à assumer sa transformation digitale. S’il est membre d’un groupe dont il partage les valeurs et qui reconnaît les siennes, quoi de plus satisfaisant, motivant et épanouissant pour un salarié de se sentir utile dans une organisation en prenant une place qui a un sens pour l’accomplissement d’un objectif collectif ?

2. Digital, recrutement et marketing RH

Le DRH va devoir apprendre à recruter les métiers émergents du digital. Grâce aux réseaux sociaux, les entreprises font vivre de véritables expériences digitales RH aux candidats. Le site carrière, la page entreprise LinkedIn, les comptes Twitter ou Facebook, la chaîne YouTube de l’entreprise, de nombreux outils mis à la disposition des entreprises, ainsi qu’à celle des candidats, pour convaincre le « digital worker » de passer à l’acte. Mais pour cela, il est nécessaire qu’il détermine au préalable la stratégie digitale RH qui permettra à l’entreprise d’être attractive aux yeux des candidats et d’être jugée satisfaisante pour ses clients internes.

Cependant, dans quelques entreprises il persiste encore aujourd’hui un écart entre la séduction de l’annonce et la réalité du cadre de travail. Il se peut qu’un digital worker, une fois arrivé dans sa nouvelle entreprise, soit surpris que son bureau et ses outils de travail ne soient pas ceux qu’il espérait, que  le réseau de ne soit pas suffisant pour lui permettre d’utiliser son smartphone, que l’accès aux réseaux sociaux soit bridé ou encore de ne pas disposer d’espaces RH pour gérer sa carrière. Un des véritables enjeux des entreprises est de s’aider du digital RH pour améliorer la performance de l’entreprise en s’appuyant sur les « digital workers ».

Le digital peut jouer un rôle significatif dans l’acquisition et le développement de compétences, et, s’il est convenablement exploité, contribuer à l’exercice de chacun des métiers de l’entreprise.

3. Digital, réseaux sociaux et politique de Responsabilité Sociétale

Ne nous leurrons pas, le digital comporte ses propres risques et inconvénients ; négliger ceux-ci conduirait à un échec.

Selon Olivier Dusserre, directeur de l’école IGS Campus-Paris qui a mené une enquête sur le bien-être et la santé au travail, « La fonction du responsable RH doit donc évoluer : il ne s’agit plus seulement de gérer les carrières mais aussi la vie quotidienne du collaborateur dans l’entreprise » (Source : http://ow.ly/w9sye). Dans un environnement digital, la fonction RH peut intervenir pour limiter l’apparition des effets secondaires indésirables du digital.

  • Prévenir le stress engendré par la surabondance des emails sans négliger celui généré par la popularisation des réseaux sociaux et l’infobésité.
  • Eviter le burn-out lié à un usage intensif des médias sociaux.
  • Prévenir l’apparition de phénomènes addictifs, la perte de confiance en soi, la construction d’une fausse image de soi, la perte de repères liée à l’entretien de relations principalement virtuelles…

4. Digital, intelligence collective et méthodes managériales

  • « Les informations figurant sur les profils Facebook sont de plus en plus souvent utilisées pour justifier des mesures disciplinaires, dans un cadre professionnel ou scolaire. » (source : http://ow.ly/w7xS7). La jurisprudence (en matière de rupture de la relation contractuelle qui lie le salarié à son entreprise) se développe depuis 2004, année de la création de Facebook. Salariés, managers et DRH ont ainsi pu déduire, au gré des premières expériences malheureuses, que l’usage des outils digitaux n’est pas sans conséquence sur la nature de leur collaboration désormais exercée dans un contexte d’abolition des frontières spatiales et temporelles.
  • Avec l’apparition de postes tel que celui de CHO, « chief happiness officers« , l’on perçoit que certaines entreprises misent désormais sur l’engagement et le bien-être de leurs salariés, comme levier de meilleure performance. Le DRH tient un rôle essentiel pour contribuer à la sensibilisation des managers au fait que les anciennes méthodes managériales ne sont plus suffisamment efficaces. En effet, la culture digitale conduit à rendre les relations plus directes, rapides et aisées, au profit de l’autonomie et de la prise d’initiative tandis que la créativité et l’innovation des salariés seraient bridées par une organisation hiérarchique trop verticale.
  • Les nouvelles technologies et les outils collaboratifs, jusqu’alors insuffisamment matures et/ou adoptés par la majorité, font désormais de chacun de nous un nomade potentiel. Le télétravail est donc devenu grâce à cela, une pratique possible. Il est d’ailleurs régulièrement cité comme pratique favorisant l’épanouissement ainsi que comme un levier de motivation et de meilleure productivité. En effet, la possibilité d’exercer ses missions en dehors du cadre habituel de travail (le bureau en les locaux de l’entreprise), contribuerait à faciliter l’articulation de la vie professionnelle et professionnelle et donc, le bien-être de l’intéressé.

5. Digital, communication interne, marque employeur (chiffres clés de 2014)

L’étude HR IDEA 2014 souligne la maturité des entreprises dans leur communication digitale RH (95% proposent des outils digitaux interactifs pour postuler par exemple).

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Pour conclure, le Digital RH peut constituer un procédé d’amélioration constante de la gestion de la performance et des capacités de l’entreprise. Les nouvelles technologies ont des effets positifs sur l’organisation du temps de travail, mais également sur les relations entre les salariés au sein d’une même entreprise. La Direction des Ressources Humaines a des cartes à jouer dans l’accompagnement de la mise en place de ce nouveau décor relationnel.

Les DRH ont cependant et paradoxalement à tenir un rôle dans la prévention des risques psychosociaux associés à un usage inadapté ou trop intensif des outils numériques. Le DRH peut ainsi proposer la limitation de l’usage de l’email dans l’organisation, garantir le respect d’une charte de bonne conduite numérique ou encore, par exemple, proposer des actions de « détox numérique » aux salariés les plus exposés et qui présentent des conduites addictives.

Le propos de ce billet était également de mettre en valeur le fait que la Direction des RH devra allier ses efforts à ceux des autres divisions de l’entreprise (communication, marketing, commerce, informatique et pourquoi pas financière, pour ce qui concerne le suivi de l’évolution de la performance individuelle et collective), sans oublier le consentement éclairé de la Direction Générale qui ne peut être exclue d’une véritable stratégie de transformation digitale et de « digital RH ».

Sources :

À propos Philippe Donnart

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