Article mis à jour le 30/10/2014

Le phénomène de cristallisation, ou les conséquences des choix techniques, sur la réactivité des DSI.

La DSI, c’est un peu le banquier de la propriété intellectuelle de l’entreprise.

• En mode « run » (maintenance), elle organise et sécurise dans l’ombre toutes les données du business.
• En mode « build » (projet), elle transforme les outils de l’entreprise pour renforcer son positionnement.

Or, si certaines DSI sont parfaitement rodées à l’exercice du « build » et apportent un soutien satisfaisant aux évolutions métiers, d’autres peinent encore à atteindre la réactivité qu’elles visent. C’est souvent le cas lorsqu’une entreprise connaît une forte croissance sur une période courte. Bien qu’elles n’en aient pas le privilège, les startups sont donc particulièrement exposées à ces crises intrinsèques.

Par quelle porte ce petit nuisible a-t-il bien pu rentrer ? D’où provient cette perte de vitesse de la DSI ? Comment l’identifier ? Comment l’anticiper ? Comment y remédier ?

La cristallisation, KEZAKO ?

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Il y a 2 raisons possibles à la cristallisation :

• Vu de l’extérieur, la bibliothèque est pleine, mais dans les faits, l’accès à l’information est extrêmement complexe. La façon dont l’information est gérée est contraignante pour ceux qui cherchent et interruptive pour ceux qui la traitent. Les donn s3?es sont redondantes, obsol?%An es%an manquantes, selon la disponibilité, l’effort, la logique, le besoin des « documentalistes ».
• Les projets circulent dans l’entreprise comme des électrons libres. Chaque chef de projet pose son cadre, joue des coudes ou de ses charmes pour tenter de faire avancer ses sujets plus vite que ceux de son collègue.

Pour la direction, le constat est que, malgré l’investissement et les ressources consacrées, le niveau de réactivité demeure insatisfaisant.

Décodage :

Ces dysfonctionnements reflètent une organisation où cohabitent plusieurs standards de qualité et plusieurs méthodes de gestion de projet. L’autorité de contrôle de la qualité de l’information est soit absente, soit malade. Les processus de gestion de projet manquent de maturité.

Pour comparer, c’est la même chose que si chaque équipe informatique appliquait ses propres standards de sécurité.

En l’absence d’un système centralisé de gestion de l’information, et sans réglementation claire sur la façon dont l’information doit circuler, chaque équipe gère son propre SI et place elle-même le curseur dans son niveau d’échange avec les autres.

Au lieu d’un accès égal, neutre, et direct à l’information, chaque équipe gère en autonomie un sous ensemble du patrimoine intellectuel de l’entreprise. La communication professionnelle est calquée sur la nature des relations privées entre les employés au lieu d’être élevée au niveau des objectifs de l’entreprise. L’organisation a laissé un système politique s’installer aux détriments d’un système logique.

Symptômes :

• On ressent un manque de transparence dans les échanges. Les connaissances empiriques sont une monnaie d’échange que l’on peut, ou pas, faire circuler. « Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois. »

• Les changements sont mal acceptés, car avant tout changement, il faut comprendre un fonctionnement et les « chercheurs » d’information ne sont pas toujours les bienvenus. Les changements sont vus comme une intrusion. L’organisation semble vouloir faire main basse sur le patrimoine construit par l’équipe.

• Au lieu d’améliorer l’existant, on multiplie les moyens, ce qui engendre des frais de fonctionnement inutiles pour l’entreprise.

• On passe plus de temps à gérer les susceptibilités des employés qu’à œuvrer pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Insidieusement, ils deviennent secondaires. On n’ose pas dire ce qu’on pense. Il y a des tabous.

• Les employés ont peur des propositions qu’ils pourraient faire, car elles paraissent lourdes de conséquences. La matière grise de l’entreprise est sous exploitée, provoquant un sentiment d’inutilité et de frustration.

• Les chefs de projet ont du mal à évaluer une charge et à tenir un planning.

Conclusion :

En créant des clivages entre équipes, la cristallisation de l’organisation favorise le « run » aux dépends du « build ».

La DSI se prive donc d’une partie de son capital humain, et prive ce capital humain de l’épanouissement qu’il est légitimement en droit d’attendre de son employeur. Des « challengers » sont placés dans une situation d’attente. Quand ils intègrent un projet, ils sont confrontés à la crainte du changement, à la culture du « run », aux « documentalistes » qui peuvent ou pas échanger leurs connaissances. Tout cela coûte cher, tant en moyens financiers, qu’en perte de temps, qu’en manque à gagner. Inutile de compter sur quelques « bons éléments » pour faciliter la communication ! Les initiatives personnelles sont vouées à l’échec si elles ne sont pas soutenues par la direction.

Passé un certain cap, l’harmonisation des méthodes de gestion de l’information et de gestion de projet représente une opportunité incontournable de réaliser des économies d’échelle, d’instaurer une communication saine, et d’améliorer la réactivité de la DSI.

Le tout est de savoir s’entourer pour détecter le bon moment pour agir.

Quizz :

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Auteure de ce billet
Ludivine Loncle est consultante indépendante dans le secteur des technologies et des services de l’information.
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