Préambule
Quand on évoque la culture d’entreprise, l’on pense usuellement à la manière dont l’organisation s’est construite et comment elle fonctionne : l’histoire de ses fondateurs, son mode de management, etc. Vient également à l’esprit le modèle de pensée et d’action des collaborateurs de l’entreprise. Les principales briques qui cimentent une culture d’entreprise sont représentées dans le schéma ci-contre.
Une culture forte, partagée par les membres d’une entreprise, se construit sur la base d’une histoire commune, de valeurs partagées, de rites, d’identification à la marque ou à ses dirigeants, de mode de fonctionnement ancrés dans l’organisation. La culture apporte en plus de ce socle commun des modèles référents, des normes de conduite, des styles de management, et un processus de prise de décision souvent spécifique.
Une des définitions du terme culture d’après L’internaute est :
“L’ensemble des aspects intellectuels, artistiques et des idéologies d’une civilisation ou d’un groupe particulier. Exemple : La culture occidentale, la culture judéo-chrétienne, la culture d’entreprise.”
Si les entreprises sont attachées à leur culture, c’est que celle-ci apporte une véritable contribution à la croissance et à la cohérence de leur modèle social. Non seulement une culture forte engage les collaborateurs en interne mais contribue aussi fortement à l’image de marque et à la popularité des produits. A un moment où les entreprises se battent pour attirer et développer les talents, la culture d’entreprise apparaît comme un levier fort de la marque employeur, et elle est souvent associée à l’expression de la différence, voire de l’unicité.
I- Culture d’entreprise, cohésion sociale et engagement des salariés
Culture et engagement
On associe le plus souvent la culture de l’entreprise aux habitudes des collaborateurs. D’après les psychologues, les habitudes et routines dicteraient d’ailleurs 50 à 80% de nos actions (cf. source 14). Cependant, le lien qui existe entre la culture et l’engagement des salariés est plus intéressant. Un collaborateur engagé se distingue par l’implication dans son travail, son enthousiasme, et son adhésion aux objectifs de l’entreprise, le tout assorti d’un attachement émotionnel.
L’enquête réalisée en 2016 par L’observatoire de l’engagement et l’université de Paris-Dauphine (cf. source 11), liste des leviers d’engagement très liés à la culture d’entreprise :
Dans la deuxième édition de son ouvrage Marketing RH (cf. source 13), Vincent Berthelot écrit:
“L’engagement des salariés forme plus que jamais la pierre angulaire de l’actif immatériel de l’entreprise. Il se traduit par un bon niveau de confiance, de la fierté à travailler pour cette entreprise et un sentiment de bien-être au travail. Cet engagement s’articule donc entre des éléments affectifs et d’autres rationnels. Un salarié satisfait heureux, sera bien plus engagé dans la réussite de son entreprise (…). Les résultats de l’entreprise dépendent en grande partie de cette volonté de faire du bon travail. Cette volonté ne se commande ni ne se décrète, elle se cultive.”
Le débat reste ouvert sur la véracité des corrélations imaginées par certains entre culture d’entreprise, engagement et performance des salariés. D’aucuns mettent en avant l’idée que dans un monde en perpétuel changement, la culture génère de l’engagement mais aussi du sur-engagement jusqu’au possible “burnout“, et que la culture d’entreprise n’est donc pas un gage de performance. Les plus septiques disent même que l’adhésion – ou le semblant d’adhésion – à la culture d’entreprise ne sont que transitoires et que, “plus ou moins vite, un nombre important de salariés font l’expérience de la désillusion, voire de l’amertume, vis-à-vis des promesses non tenues par les nouveaux discours managériaux” (cf. source 15). Les derniers insisteront au contraire sur le point de repère fort que constitue la culture d’entreprise, pour engager les collaborateurs et assurer ainsi la compétitivité de l’entreprise.
La culture au service du changement
La culture d’entreprise doit aussi pouvoir aider le groupe ou le corps social à évoluer. Elle est souvent perçue comme un frein au changement et aux opportunités, notamment dans le cas d’une fusion où deux cultures peuvent diverger voire s’opposer. Et, dans ce contexte, c’est souvent la culture la plus forte qui l’emporte, avec des conséquences négatives pour la culture minoritaire : démission, perte de repère, nostalgie du modèle passé (cf. source 9).
Mais le plus souvent, la culture confère à l’entreprise, à ses hommes et à ses équipes une capacité d’adaptation à l’environnement et aux transformations. D’après le psychologue allemand Kurt Lewin, il serait plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément, le groupe agissant comme un réducteur d’incertitude (cf. source 3).
C’est ce rôle de ciment, de socle commun de référence, de lien unissant les collaborateurs et les managers qui fascine tant les directions d’entreprise quand on leur parle de culture. Loin d’être un concept dépassé, la culture d’entreprise reste un vecteur irremplaçable d’adhésion, d’engagement et de mouvement.
II- Culture et rayonnement de l’entreprise
Culture et image de marque
Bien qu’elle n’ait à priori pas de rapport direct avec la valeur ajoutée du bien ou du service proposé, la culture peut néanmoins constituer un terreau pour l’identité des marques ou de l’expérience-consommateur. Un séjour dans un hôtel, la visite d’un concept store, donnent à voir des éléments de culture qui ont façonné la marque. On pense notamment à la place allouée au service client dans la culture d’entreprise du groupe Accor (cf. source 10).
L’affect et l’émotionnel deviennent des dimensions importantes du marketing. Ces deux caractéristiques sont entretenues notamment par le tissu culturel de l’entreprise. On parle même de l’introduction d’un 5ème P dans les traditionnels 4 P (Product, Place, Price, Promotion) du mix marketing : celui de la Personnalité de l’entreprise. Dans certains secteurs, la culture d’entreprise est parfois le seul levier stratégique de différenciation (cf. source 1). On parle ici de l’art de mettre en avant ce que l’entreprise est, et non pas ce qu’elle fait. Il s’agit d’un défi sur le plan de la communication, surtout à l’ère des réseaux sociaux.
Culture et valeurs
Souvent pris pour synonymes, les notions de culture et de valeur sont pourtant bien distinctes.
Le Larousse définit le terme “valeur” comme suit :
- Ce par quoi quelqu’un est digne d’estime sur le plan moral, intellectuel, professionnel, etc.
- Ce qui est posé comme vrai, beau, bien et qui est donné comme un idéal à atteindre, comme quelque chose à défendre.
La personnalité que l’entreprise souhaite afficher au grand public est souvent matérialisée par une charte éthique ou de valeur. Cette charte est généralement composée de 4 à 10 valeurs déclarées par l’entreprise, qui visent à donner du sens et à signifier ce vers quoi l’entreprise veut tendre. Ces valeurs sont appuyées par des normes de comportement qui sont nécessaires pour démontrer que le passage des valeurs revendiquées aux valeurs pratiquées a effectivement lieu. Faute de quoi, l’entreprise énoncerait une promesse qu’elle ne serait finalement pas en mesure de tenir.
Une grande partie des valeurs que les entreprises mettent en avant se rapporte à leur RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise). C’est le cas de la charte éthique de Renault présentée ci-dessus. Mais les entreprises aiment aussi communiquer sur leur démarche qualité : la transmission du savoir-faire au fil des générations, l’innovation, la priorité donnée à la satisfaction du client… Autant de valeurs qui permettront, dans une démarche commerciale, de promouvoir la culture de l’entreprise auprès du consommateur.
La marque employeur
La problématique du recrutement
Outre le marketing traditionnel, la culture d’entreprise devient l’élément incontournable d’une discipline plus récente : le marketing appliqué aux ressources humaines. A l’heure où le taux de chômage culmine, certaines offres d’emplois n’arrivent pas à trouver preneur. En cause : un manque ou un décalage de compétences requises pour occuper les postes libres. On place dans cette catégorie des postes tels que ceux d’ingénieur (cf. source 13) mais également d’UX designer, de tourneur-fraiseur…
En conséquence, l’offre est plus importante que la demande pour certains emplois. Les entreprises concernées doivent alors s’arracher les rares profils qualifiés. D’où l’importance d’attirer ces talents en faisant l’éloge d’un cadre de travail attractif. Cette portée RH du marketing encourage l’attractivité de l’entreprise dans le cadre d’une stratégie de marque employeur, pour laquelle les autres attributs nécessaires sont mentionnés ci dessous.
Les sept attributs de la marque employeur
Un impératif de cohérence
Pour assurer sa crédibilité, l’entreprise doit veiller à une cohérence stricte entre la culture d’entreprise perçue par les salariés et la communication externe relative à ses atouts. Au sein du groupe, les garants de cette cohérence sont la direction générale, managers ou RH, qui veilleront à ce que les attributs revendiqués par l’entreprise soient effectifs et vérifiables. Toute l’attractivité et la réputation de l’entreprise en dépendent. D’autant plus que les clients ne sont pas les seuls à jouer un rôle décisif en ce qui concerne la popularité de l’entreprise. Quand ceux-ci se regroupent dans des associations de consommateurs, formulent sans pudeur des blâmes ou des louanges à l’égard des produits consommés, les employés tendent à suivre leur démarche en échangeant sur des plateformes dédiées. Ainsi, entre notations, échanges, taux d’approbation du PDG etc., des sites web comme Glassdoor ou encore meilleures-entreprises.com apportent une transparence nouvelle sur les coulisses de la gestion de l’entreprise. Sans oublier les stagiaires qui, à eux seuls et à l’aide des réseaux sociaux, peuvent discréditer une entreprise auprès de toute une école occupée par de jeunes talents (cf. source 13)… Les enjeux RH sont donc significatifs et croissants.
Sources
- Les Echos – Quand la culture d’entreprise s’invite dans le Mix Marketing : http://ow.ly/Xk62300QEax
- Culture : Définition simple et facile du dictionnaire http://ow.ly/SPvv300ZRfL
- Les Echos – Kurt Lewin : qu’est-ce que la dynamique de groupe ? : http://ow.ly/vPh9300XTu1
- La culture d’entreprise | Marketing Community : http://ow.ly/P5ld300XXo1
- Le syndrome d’épuisement professionnel ou “burnout” : http://ow.ly/tf6P300ZPW6
- La culture d’entreprise : un levier de performance | Génération INC : http://ow.ly/7SmY300ZQFR
- L’importance de la culture dans les fusions, acquisitions : http://ow.ly/3rtf300ZR4i
- L’engagement des salariés – CREG : http://ow.ly/sCjE300ZYou
- Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest : http://ow.ly/Qqp0300ZYRw
- Interview d’Olivier Arnoux, Directeur Expérience & Satisfaction Accor : http://ow.ly/dtZt300ZZE7
- Etude : mesure de l’engagement des collaborateurs http://ow.ly/FIz930102pc
- Cultures organisationnelles http://ow.ly/oYER30103i7
- Librairie Studyrama : Marketing RH – De Franck La Pinta et Vincent Berthelot, 2015 (EAN13 : 9782759028986) http://ow.ly/7Dlp3010i71
- The Leadership Capital Index: Realizing the Market Value of Leadership – Dave Ulrich – p.139 Google Livres http://ow.ly/4oaJ3010CED
- derrière les rhétoriques managériales – Cairn.info : http://ow.ly/2EQD3010CMI
Remerciements
Je tiens à remercier Mélanie Legris, ancienne stagiaire chez SpotPink. Celle-ci m’a mis à disposition les nombreuses recherches qu’elle a effectuées sur le sujet de la culture d’entreprise dans le cadre de ses études en psychologie.
Merci également à Vincent Berthelot pour son ouvrage dédicacé sur le Marketing RH.
Ces deux éléments ont été précieux pour l’élaboration de ce billet de blog.
Auteur de ce billet
Guillaume 
Baroin
Stagiaire chargé de communication et marketing chez SpotPink pour une durée de 2 mois. Actuellement étudiant à l’EDHEC, je suis passionné par les problématiques RH, le marketing digital et plus particulièrement par l’influence des réseaux sociaux dans le développement des marques et des stratégies commerciales. J’aime les voyages, la musique, et les nouvelles rencontres.
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De formation ingénieur (ISEN 2002) Thomas Labregère s’est rapidement orienté vers les métiers des Ressources humaines et notamment vers les thématiques de compétences et de formation.
J’ai sélectionné pour vous, les 30 liens, tweets et articles ci-dessous (par ordre antéchronologique de parution) :
